方案设计要充分考虑目标的可行性、有效性和实施的可操作性。合理的时间安排和进度控制是方案成功的重要保障。通过阅读这些方案范例,我们可以拓宽视野,了解到更多不同领域和行业的发展方向和趋势,为我们的方案制定提供更多思路和参考。
绩效考核方案设计篇一
20xx年6月21日,本着提高园长专业素养,使园长们更好地把握国内外学前教育发展的趋势、掌握学前教育政策、了解幼儿园的发展规划以及儿童学习与发展的理论,学习学前教育领域的新知识、新理论和新方法,拓展园长专业知识结构的宗旨,我非常荣幸的与来自全国50名幼儿园园长参加了由国家教育部幼儿园园长培训中心主办的“校长国培计划——(20xx)年农村校长助力工程陕西师范大学幼儿园园长班短期集中培训”项目,走进了古都西安美丽的陕西师范大学的校园。
在培训中心领导、老师们的精心安排下,为期25天的培训活动组织严密、管理严格,容量大、节奏快、培训形式多样,有专题讲座、经验交流、小组讨论、实地观摩考察等方式,专家教授和优秀园长们的讲座有如醍醐灌顶,充满着个性魅力,不时引发出学员们的思维碰撞和追问探究,也使我受益匪浅、感受颇深。
“数说成就”向我们展示了有效的科学管理经验及独特的园本教研和队伍建设等,让我们耳目一新。
课余时间我与同行们就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野,增长了见识,更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼,给我注入了新的动力。
首先,在培训学习和参观过程中,我明白了要提升我园的办园质量,就得抓住幼儿园管理的核心。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,才能真正提高办园质量。其次,聚焦教师,找到园本教研的价值所在,以研促教。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,园本教研的主体才会从园长、教研组长转为一线教师,才会成为全园教师自主学习、自觉提高的行为。作为一名年轻的男园长,对于当什么样的园长,办什么幼儿园正是我所面临的问题,讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求,明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向,在此次学习中,让我们明确幼儿园的管理不容忽视,从师资、设备、环境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析,幼儿园必须朝着精细化方向发展。再次,又进行了为期一周的理论学中专家们的讲座改变了我们的育儿观念,让我们学到了很多科学的育儿方法,学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导,以更科学的开展幼儿园的相关教育,他们的讲座激起了在场园长们的共鸣和强烈的兴趣,使我们收益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系,就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。
绩效考核方案设计篇二
定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情-色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后,评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
(一)考核时间:1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评:每年12月20—12月25号
(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。
(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
(四)考核内容以及标准:
1. 工作态度 (每达标一项给4分,总分20分)
a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c 做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e 遇事及时、正确地向上级报告
2. 基础能力 (每达标一项给3分,总分15分)
a 精通职务内容,具备处理事务的力
b 掌握个人工作重点
c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d 严守报告、联络、协商的原则
e 在既定
3. 业务水平 (每达标一项给4分,总分20分)
a工作没有差错,且速度快
b 处理事物能力卓越,正确
c 勤于整理、整顿、检视自己的工作
d 确实地做好自己的工作
e 可以独立并正确完成新的工作
4. 责任感 (每达标一项给3分,总分15分)
a 责任感强,确实完成交付的工作
b 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对
c 努力用心地处理事情,避免过错的发生
d 预测过错的可预防性,并想出预防的对策
e 做事冷静,绝不感情用事
5. 团队合作精神 (每达标一项给3分,总分15分)
a 与同事配合,和睦地工作
b 重视与其他部门的同事协调
c 在工作上乐于帮助同事
d 积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6. 自我意识 (每达标一项给3分,总分15分)
a 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案
(五)考核等级划分:考核结果分为abcd四个等级
a级 月度考核在85分以上
b级 月度考核在75分以上
c级 月度考核在65分以上
d级 月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!
(六)特别注意:
1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)
2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索酒店绩效考核方案设计。
绩效考核方案设计篇三
而为企业优化人力资源配置提供决策依据,同时还有助于员工职业发展。
1、系统原则。
绩效考核对象:所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员;
绩效考核内容:综合指标而不是某些方面的指标。
2、透明原则。
3、客观原则。
绩效考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响绩效考核结果的客观性。
4、沟通原则。
绩效考核者在对被绩效考核者进行员工绩效考核的过程中,需要与被绩效考核者进行充分沟通,听取被绩效考核者对自己工作的评价与意见,使绩效绩效考核结果公正合理。
5、时效原则。
员工绩效考核是对绩效考核期内工作成果的综合评价,不应将本绩效考核期之前的表现强加于本次的绩效考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个绩效考核期的业绩。
6、对等原则。
指标权重与职责范围相对等;绩效绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。
7、可行原则。
绩效考核者能正确执行绩效考核;绩效考核者能保证绩效考核的公正性;
绩效考核方案设计篇四
在解释绩效管理的概念之前,先来看以下案例:
熟悉制造型企业的人都知道,库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上,产品日趋同质化,能否快速响应顾客的需要,就成了很多企业之间“决胜的”的关键:企业既不能没有库存,也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因,就在于a公司在保持适量库存上,包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等,都比b公司做得更好。
那么a公司是怎样做到适量的呢?首先,a公司根据市场需求的预测,制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日,并落实到各个生产车间的各个工段上,并严格监督标准的执行情况,一旦发现偏差,就要查明原因,并采取相应的调整措施。同时,计划并不是死的,一旦市场需求发生变化,a公司就对计划目标进行迅速调整。当然,也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大,导致库存不足或过剩的情况,但通过长期的数据积累,以及销售人员与顾客深入沟通,并且及时向计划部门反馈信息,计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。
反观b公司,并没有专门的计划人员进行预测和规划,而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量,但具体到各个车间的生产任务,也即每天究竟做什么、做多少,则是由各车间自行安排。实际上,各个车间主管都倾向于多备货。这是因为,厂长只制定了产品计划,对于半成品、原材料没有明显的要求,多备一些半成品、原材料,更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题,既然并没有标准,那谁能把你怎样呢?此外,在实际生产中,上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品,而将延误工期的板子打到自己屁股上,于是就加大备货的力度,这样,从成品环节到仓库的各个环节层层加码,就导致库存梯次增加。简而言之,b公司的问题在于,对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。
关于案例中两家企业的最新的消息是,在金融风暴的冲击下,b公司由于库存太多,订单减少,无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断,降低库存,资金较为充裕,坚持了下来。
首先,a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。
然而,a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出,为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流,a公司采取了一系列的措施:首先是制定了一系列相互关联的目标,根据预测制定销售目标,又根据销售目标制定生产目标,根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督,及时发现偏差和采取措施。第三,a公司还根据环境的变化,不断对目标进行修正。反观b公司,虽然也制定了一些目标,但目标制定得非常松散,相互之间缺少起码的一致性;同时,对目标的执行情况也是失控的。最后,b公司并没有对环境变化及时跟踪,和对目标进行及时调整。
a公司所进行的活动,就是绩效管理。简而言之,绩效管理就是制定绩效目标,落实实现目标的责任,并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。
绩效管理中的绩效目标,既包括结果绩效目标,又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标,显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标,则属于行为目标。
案例:
日本企业管理者认为5s是现场管理之基石,5s做不好的企业不可能成为优秀的企业,因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe),形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是:整理,留下必要的,其他都清除掉;整顿,有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫,工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁,维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养,每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度;安全,一切工作均以安全为前提。
为了使6s的标准真正得到执行,海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时,由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质,这些品质包括:革除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了,生产管理的目的也就达到了。
在上述案例中,6s是一种行为标准,而站在大脚印上进行总结或检讨,则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是,它们都包括了目标或标准的制定,以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。
绩效管理中的监督,是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量,是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量,如对销售收入、投资收益的计量,都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估,也是对实际绩效进行的计量,但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行.7专注教育培训提升人力资本29的计量,如行为是否符合6s标准,就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价,则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比,例如,对实际销售收入与目标销售收入进行对比,对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差,但含义相差很大,需要非常注意。
基于上述定义,我们发现,绩效管理实际上并不陌生,而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标,并监督、控制目标的实现情况,是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行,是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标,并监督、控制项目组成员的目标实现情况,是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准,并监督、控制标准的执行情况,也是绩效管理。
显然,即使没有绩效管理这个新的概念,各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。
当代管理的一个重要趋势是:将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来,形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。
在绩效管理活动中,我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价,包括对结果绩效的测量和评价,以及对行为绩效的测量和评价。然而,无论是结果绩效的测量和评价,还是行为绩效的评估和评价,它的对象都是某一具体的绩效项目,而不是一个部门或个人的绩效总和。例如,在测量生产人员的结果绩效时,我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效,而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中,我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目,而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系,但这只是为了更好地提高绩效,而不是得到某一个人的总体绩效。
绩效考核则不同,它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。
所谓“一定期间”,一般是一年或半年,但也有组织以季度,乃至月度为周期进行绩效考核。
所谓总体评估和评价,意味着绩效考核的对象,是所有绩效的总合,其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效,既包括行为绩效中的所有具体绩效,又包括结果绩效中的所有绩效。
绩效考核与绩效管理存在着明显的区别:
1.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的。当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。
在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
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绩效考核方案设计篇五
根据县人社局有关文件要求,县食品药品检验检测中心为了进一步规范我中心绩效工资的发放,同时充分发挥绩效工资对全体干部职工的激励作用,结合本中心实际,特制定以下执行方案:
一、中心基本情况。
县食品药品检验检测中心为财政全额拨款事业单位,共有编制12人,实际在岗人员为10人,其中事业管理人员3人,专业技术人员7人。
二、具体执行方案。
(一)全体在编人员的绩效工资总量的70%随工资每月发放,30%在年底统一考核后再发放。
(二)根据本中心实际情况,30%绩效工资具体考核方案如下:
1、招商信息报送。
凡未按规定数量完成招商信息上报的,少一条扣100元;如有签约项目报送,按签约规模实行奖励,签约项目规模达到1500万的,奖励1000元,签约项目规模达到5000万的,奖励2000元。
2、三峡____在线投稿。
凡在本年度内未达到每年规定投稿数的,少一篇扣100元,如超过规定数量的,每超过一篇奖励100元。
3、扩项进度。
凡在本年度内未完成规定的扩项项目的,少一项扣500元,如有超过本年规定项目的,超过一项奖励200元。
4、考勤记录。
凡在本年度内公休时间与加班时间抵扣后,休假时间超过一天扣100元。
5、扶贫情况。
凡在本年度内因扶贫问题,个人被乡镇通报的,一次扣500元,被县级及以上单位通报的一次扣2000元。
(三)30%绩效工资年底根据以上情况统计后,剩下的部分再根据人数进行平均,即每人每年30%绩效工资为上述五种情况考核后的总数+剩下部分总数的平均数。
(四)驻村干部30%绩效工资不纳入本中心年底考核,由组织部、____政府、扶贫办等单位综合评定后发放。
三、本方案自20__年开始执行,最终解释权归____县食品药品检验检测中心。
绩效考核方案设计篇六
实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此,坚持全面的、系统的与辨证的观念,切实把让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。
2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
许多企业,尤其是一些高科技型企业,工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司中为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。当然,在对考核指标的把握上宜遵循:贵精不贵多,5个左右即可满足;贵明确不贵模糊,缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝,能被有效量化;贵关键不贵空范,要抓住关键绩效指标。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制,这也是比尔盖茨billgates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
如何设计绩效考评文件。
从总体上讲,设计绩效考评文件主要分三个步骤:考什么?谁来考?怎么考?如果很好的解决了这三个问题,那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么?”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的,因为他们做的是不同的工作,所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容,你可以参考该职务的岗位职责,也可以对当事人进行工作调查,总之要确实掌握该职务的工作内容。
然后,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通,找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员,事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲,是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段,各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后,将各关键点所占的比例明确下来。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次,比如优秀、良好、合格、较差、很差等,并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起,就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要,可以设置一个总分、合格分等等,用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评,直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外,最好能够加上员工自评,员工自评不计入绩效考评的成绩,他只是给直接上级一个参考,如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远,就表明员工没有对自己进行正确的评价,或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意,积极地与员工进行沟通,认真调查原因。
“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评,再安排员工互评,然后由直接上级进行考评,最后进行考评沟通。
最后,绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件,在公司办公例会上进行讨论,讨论通过之后就可以开始试行。
绩效评估的面谈技巧。
所谓绩效面谈,是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言,绩效面谈所检视与讨论的重点包括:
回馈与肯定。
主管就员工过去一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外,一些公司除了工作职责之外,会另以目标管理(managementbyobjectives,简称mbo)的原则,在年初制定一年的绩效目标,以作为年度绩效评估时的标准,因此在绩效面谈时,主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展。
所谓的改进与发展,系主管能与部属就未达到绩效目标的部分,或员工技能不足的部份,拟订下一年度改进的方向与计划,对部属表现优异或较专长的部份,由主管与部属共同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励。
所谓的沟通与激励,是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时,主管更要听取员工的意见,并适时地提出具体的评分依据或纪录,让部属明白绩效评估的客观性。此外,在绩效面谈中,主管除了要与员工进行沟通外,更要将“激励”的目的,列入绩效面谈的主要考量。因此,主管在绩效面谈时,应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力,针对部属的绩效表现,给予适当奖赏或惩罚。
公平与客观。
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通,因此,主管在绩效评估的评比过程中,应该特别审慎与小心。因为,明确、公平且客观的绩效评估,才能让部属重视评核的结果,进而重视绩效面谈。
绩效面谈的目的。
为了达到永续经营的终极目标,一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此,大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外,这些企业也都希望在绩效评估后,能通过绩效面谈,将员工的绩效表现回馈给员工,使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失,以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会,藉以了解部属工作的实际情形或困难,并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标,确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助。
双赢的绩效面谈。
我们从实务的经验中也常常发现,一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程,其目的在于反驳对方的批评,因此,面谈的结果不是你输就是我赢!
事实上,这是一个非常错误的观念。因为,绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通,让部属的工作表现更有绩效,让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”,那么,绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?所以,正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸,彼此以坦诚的态度,齐心协力地解决问题,以达到绩效面谈双赢的目的。
如何减少绩效评估中的误差。
由于受评估中各种因素的影响,信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此,我们要采取有效措施减少误差,使评估有效性最大化。可采取的措施如下:
1、对工作中的每一方面进行评价,而不是只是笼统评价。
2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上,而不要太过注重其他方面。
3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词,以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
4、一个评估人不要一次评估太多员工,以免评估先后紧或前紧后松,有失公允。
5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。
制定绩效改进计划。
绩效考核方案设计篇七
尊敬的领导:
作为幼儿园园长,在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来,我忧心忡忡,最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩,还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。
由于自己很多年不在幼儿园工作,因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生,手头的所有工作对于我来说都是新的,我深感自己在这一领域是如此的贫乏,内存不足。于是我把握各方面的信息,不断更新原有的思想观念和教育理念,对照自己的工作,寻找差距,努力探索新的教育观念与教育模式,并在指导过程中得以运用,不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会,聆听专家的讲座,承蒙专家的指导,感受新的教育理念。
我园教师专业水平参差不齐,为提高教师专业素质和业务能力,把对教师的培养列入园本教研的重点工作,加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课,跟踪指导,每次听课后,在肯定优点的同时,更注意语重心长的帮助和耐心指导,力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本,开展自培活动,充分利用老教师的人才资源,采取新老教师“结对帮扶”的形式,形成老带新,强带弱的良好氛围,产生了内培效应,取得了良好的效果。
由于我园办园时间较短,学期初我园的保教质量还很让家长不放心,看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口,以课题研究为突破口,以环境创设为关键点,以家园合作为支撑点,以实践活动为主阵地,扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓,在宽敞的校园内精心规划,合理布局,努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。
忙忙碌碌但很充实,这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力,但时有不尽人意的地方,可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任,感受到来自老师们的理解与支持,使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。
此致
敬礼!
述职人:xxx。
x月x日。
绩效考核方案设计篇八
第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念,推动有感领导,落实直线责任,夯实属地管理,促进管理重心下移,不断提升公司hse管理绩效。
第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系,运用正反激励,实施指标考核。
第二章指标设定与考核方式
第三条设定三种hse考核指标:杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。
杜绝重伤及以上生产安全事故;杜绝重大交通事故;杜绝爆炸事故;杜绝环境污染事故;杜绝职业病危害事故。
:千人重伤率(含承包商)、千人负伤率(含承包商)、百万工时损失工时率(工时损失)、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标;主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。
共考核六个项目,41个小项。
考核项目分值表
注:依据被考核单位具体业务确定小项评分分值,详见《hse绩效考核检查评分表》。
第四条考核方式分为两种:
1.对于生产及辅助生产单位,包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核,量化打分,奖惩兑现;年终进行三维权重的综合考核,兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。
2.对于其他单位,实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。
第三章绩效考核
第五条对于管理性指标的季度考核,设立hse绩效奖金,标准为30元/月/人,在人事处每月综合奖金中体现,季度考核、月度发放。
第六条依据《hse绩效考核检查评分表》,量化打分,倒扣计算,即:总分扣分20分以上、30分以内(不含30分),扣除单位当季hse绩效奖金每人10元;总分扣分30分以上、40分以内(不含40分),扣除单位当季hse绩效奖金每人20元;总分扣分40分以上,扣除单位当季全部hse绩效奖金。
第七条安全环保处组织进行季度检查,于次季第10个工作日之前完成打分考核,并将考核结果报人事处。
第八条人事处根据安全环保处季度考核结果,进行hse绩效奖金的兑现(从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付)。
1.公司安排的hse重点工作推进缓慢,影响整体进度,扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。
2.发生轻伤事故,扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%;轻伤事故超标,或发生重伤及以上事故,扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。
第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式,总分100分。
综合考核包含三个方面的指标:
占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值,得出年度考核分。
占综合hse绩效分的25%权重。
占综合hse绩效分的25%权重。
= 50%×(季度考核平均分/2)+ 25%×(杜绝性指标考核分)+ 25%×(控制性指标考核分)
注:杜绝性指标、控制性指标的考核,均按百分制计算;不同单位,指标数量不等,应按实际数量平均分配100分,逐项给分。
第十一条根据年底综合考核结果,择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中,出现以下情况,实施“一票否决制”,取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。
1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。
2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。
第四章其它考核
第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现,执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。
第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩,执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。
第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。
第五章hse绩效奖金发放指导意见
第十六条各单位hse绩效奖金的发放,要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则,不得平均发放。在正常考核发放的前提下,也可用于以下奖励:
1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。
2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施,给予奖励。
3.员工提出hse合理化建议被单位采纳,予以奖励。
4.用于支付hse培训师津贴。
5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。
第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明,并接受员工监督。
第十八条新入厂员工,操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核,无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后,以及管理岗从实习期的第七个月开始,纳入hse绩效考核范围。
第六章附则
第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前,必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。
第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司,结合本单位实际情况,参照本办法制定各自的hse绩效考核规定,自行组织检查考核,奖惩兑现。
第二十一条本考核办法自印发之日起执行,《宝鸡石油机械有限责任公司hse绩效考核办法》同时废止。
第二十二条本办法的解释权归安全环保处,此前与本办法有冲突的,均以本办法为准。
附表:hse绩效检查考核评分表
hse绩效检查考核评分表
被考核单位:考核日期:
以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。
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绩效考核方案设计篇九
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力,企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理,建立高绩效的企业文化,使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升,为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息,形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到教育作用。坚持pdca(plan do check action)的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平。通过考核,发现存在的一些问题,为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司发展战略。
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绩效考核方案设计篇十
主要涉及的内容有:公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工,分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任,并具有较为综合的影响力。针对这样的特点,对管理层人员的考核,建议采用:量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以结果为导向的绩效考核方法。
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分:
1、业绩考核
2、行为考核
如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。总之,不同的人对绩效考核有不同的需求,不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。
据笔者了解,现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。所以,员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类:
1、按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2、按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。(2)主观考核方法。黄老师认为,主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。
首先,要建立企业内部申诉机制,让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
近年来,绩效考核方法引入国内之后,真正创新的少,照搬照抄的多,结合企业实际的少,千篇一律的多,为了扣工资扣奖金的多,为了激励鼓励员工的少,离不开专家指导的多,企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味,弃之可惜”。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。
总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核!
绩效考核方案设计篇十一
绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。
(一)设定绩效目标。
1.目标设定原则。
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则。依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。其二,smart原则。即目标要具体(specific)、可衡量(measurable)、可达到(attainable)、相关的(relevant)、有时间限定(time-based)。其三,目标数量适中原则。目标不要太多,最多6~8个。
2.目标的设定。
对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
(二)绩效考核指标体系的设计。
1.设计的原则。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
(1)业绩指标。
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(2)行为指标。
对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3)能力指标。
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
(三)绩效评估。
1.考核方式和方法。
1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和上级评相结合。
2)自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3)他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4)项目管理者联盟文章,深入探讨。
5)综合评分:根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6)对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等。
2.考核周期。
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过一年。
(四)持续沟通与绩效反馈。
研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
(五)绩效改进指导。
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。
绩效考核方案设计篇十二
为认真落实市广播电视局人事制度改革实施方案,进一步深化人事、工资制度改革,充分调动干部职工的工作积极性和工作热情,营造中层干部竞争上岗、职工双向选择,最终实行绩效工资制度的运行机制,确保人尽其才,合理流动转岗,确保电视事业在激烈的市场竞争中超常规发展,现拟定实施方案如下:
一、指导思想。
进一步深化人事制度和工资制度改革优化内部工作结构、优化部(室)人员组合,打破铁饭碗,实行岗位工资和绩效工资为主体的工资结构,调动全员工作积极性,努力建设一支政治强、业务精、作风硬、精干、廉洁、勤政、务实、高效的电视宣传队伍。
二、方法步骤。
实行竞争上岗、双向选择、全员聘用、绩效挂钩,严肃稽核,不断创新,狠抓落实。总体上分六步进行:
第一步:职工填报双向选择表,双向选择可填报两个志愿(岗位)。与此同时,部室主任按本部室人员编制数选择本部室人员。在控制在编人数的前提下,需坚持“宁缺勿乱”的原则,确保部室人员精干、整体素质较高。
第二步:对某一同志有两个部室同时被选择上的,由台领导结合该同志专长与部室主任充分协商予以解决,做到个人、部室选择与组织协商相结合。
第三步:部室负责人确定后,要尽快制定岗位责任制,明确每个人的责、权、利,试行绩效挂钩,强化稽核,实行奖惩。
第四步:对第一、第二志愿选择落岗的,按照市广电局“关于__电视台人事制度改革方案的批复”意见第三款第三条“双向选择中落岗的职工视为待岗,待岗期两年,待岗期满仍未上岗的,作为富余人员分流,可进入人才市场”办理待岗手续,待岗期间发本人原基本工资的70的工资。
第五步:各部室负责人在选择本部室人员后,要制定本部室后勤岗位和临时人员的管理办法,上报台办公室,台办公室综合意见形成文件下发。
第六步:考核。部室主任按竞争上岗演讲的目标任务狠抓落实。在本年度未按台下达部室的任务结帐,未完成的当年给予戒勉一次,次年给予警告,连续二次警告的可自动辞职或由台党总支研究免去职务。在任期间,享受干部津贴。
三、试行岗位、效益工资制。
在不突破预算工资总额的前提下,做好岗位工资、效益工资的预算方案。方案由各部室分别制定后,上报台党总支讨论,党总支制定的方案经主任以上干部会讨论形成统一意见后报局党委审批。
1、全台前勤、后勤岗位工资基数各不相同。总的原则按局领导意见:后勤(办公室、总编室、技术中心以及前勤中的后勤岗位)岗位工资高一点;前勤(新闻中心、广告中心和有具体宣传创收任务指标)绩效工资高一点;管理层及一线人员高一点的思路制定。
2、效益工资各部室根据同岗技术含量(如:编导、摄像、撰稿、制作等)拟定考核目标进行百分量化管理,达到基本考核目标的,台对部室按预算测定的效益工资金额结算。部室按技术含量实际完成情况进行兑现,并办理分配手续,存档备查。
3、岗位工资、效益工资由台专职稽核人员进行汇总,送分管台长审查,属实后报台长签审。
4、效益工资未达到考核目标任务的,由部室主任、稽核人员、分管台长联合会审,提交台长裁定,惩罚直至最低生活费。
5、超过考核目标任务的,由部室主任汇总基本情况,稽核人员审验后报台长审定奖励。
6、退休、退职人员按档案工资取酬,在职在岗人员的原档案工资一律存档,原评聘的专业技术职务也一并存入档案。
7、本方案从年月日起实施,方案未尽事宜,由台党总支解答仲裁。
绩效考核方案设计篇十三
本着公平、公正的原则,在公司内推行绩效考核工作,以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价,挖掘员工潜力,帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据,同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会,并使员工清楚公司对自己的真实评价。
本规定适用于9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括:项目部主管及以上管理人员;一般员工包括:副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正,尽量使用量化指标衡量,必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评:应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己,自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评:由被考核者的`直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈,听取被考核人意见,指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见,针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评:由再上一级领导负责打分评判,如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊,应进一步深入了解情况,以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核:由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均,得出最终分数,并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果,制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核,除了延续以前的绩效考核方式:一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部,项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
1、
2、
:。
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绩效考核方案设计篇十四
1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心,交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图,既使在没有明确要求的情况下,也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神,主动配合相关工作。 具有较强的责任心,交待的工作较令人放心;较快领会上级意图,能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 具有责任心,交待的工作大致令人放心,偶有疏忽;基本能领会上级意图,基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 责任心不够强,交待的工作疏忽较多,让人不太放心;勉强能领会上级意图,勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般,配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差,交待的工作疏忽很多,让人很不放心;大部分不能领会上级意图,完全不能达成规定的工作目标;协作精神差,基本不配合相关工作。
2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为,堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为,但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为,造成公司严重损失或不良影响。
3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入,主动出谋划策,并能无私贡献自已的学识。 真正地参与,积极配合活动,发挥自已应有的作用。 基本能参与,能配合活动,稍显被动。 参与不够积极,应付活动,能不参加就不参加。 基本不参与。
扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分
4 考核期工作完成的时间与数量 50
5 考核期工作完成的质量 30
合计 100
员工如有以下突出表现请记录在此:
1 工作中的创新行为或突出成绩
2 承担本职工作以外的工作
综合评价
绩效沟通记录:
考核人:被考核人: 时间:
绩效考核方案设计篇十五
除了掌握有效的履行之外,绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系,而不是孤立的各个环节的组合;同时,绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动,而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外,绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升,并成为一项持续性的活动,而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素,以能对绩效考评有更有效的`掌握,从而进步绩效考评的绩效。
pdca分析
图1绩效考评的pdca过程
绩效管理周期分析
绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关,这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块,明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义,重要就在于考评不实现与企业策略的整合,没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势,即战略位置在回升,绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合,考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移,绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败,与每一位员工有关,每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。
战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。
从必定意思上讲,绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程,是从组织目标与标准出发,一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中,对每一过程中的分析能够依照以下内容进行:(详细参见图2)
方案绩效:与雇员一起确立绩效目标,发展目标跟举动规划。
管理绩效:察看和总结成绩,供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。
评估绩效:评价雇员的造诣和技巧,与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。
绩效分析框架
咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明,在对现有前提进行评估时,要对很多因素进行分析,比方:
«组织的宗旨等;
«组织的目标是什么,整个组织的职员是否都懂得这些目标,组织事迹是如何懂得的;
«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。
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绩效考核方案设计篇十六
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
二、考核原则。
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标。
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈。
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序。
1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部。
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务。
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明。
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资资料。
(1)绩效考核奖由三部分组成:
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。
b、员工的第13个月月工资的四分之一。
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别。
1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%。
2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。
4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。
5、奖惩计分:
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
绩效考核方案设计篇十七
第一条 为正确执行刑罚,准确考核罪犯改造表现,提高罪犯改造质量,根据《监狱法》、司-法-部《监狱服刑人员行为规范》、《关于计分考核奖罚罪犯的规定》和广东省高级人民法院、人民检-察-院、公安厅、司法厅《关于办理减刑、假释案件实施细则》等法律法规,结合我省监狱工作实际,制定本规定。
第二条 对罪犯的考核奖罚必须坚持依法、公正、公开的原则,坚持监狱人民-警-察直接考核的原则,坚持达标考核、累进奖罚的原则。对在考核中徇私舞弊、违规奖罚的,追究违规者的责任。
第三条 凡在监狱内服刑的罪犯,除省局有特别规定的以外,均适用于本规定。
第四条 监狱考核的结果作为对罪犯分级处遇,提请减刑、假释的依据。
第二章 考核机构
第五条 省监狱管理局成立罪犯考核工作领导小组,由分管狱政管理工作的局领导任组长,分管教育改造、劳动改造工作的局领导任副组长。下设办公室,由狱政管理处处长任办公室主任,教育、刑罚、生卫、生产、监察等部门领导为办公室成员。负责检查、指导、监督全省监狱罪犯考核奖罚工作。
第六条 监狱成立罪犯考核工作领导小组,由分管狱政管理工作的副监狱长任组长,分管教育改造、劳动改造工作的副监狱长任副组长。下设办公室,由狱政管理科科长任办公室主任,教育、生产、刑罚、侦查、生卫、监察等部门领导为办公室成员。负责组织实施监狱的罪犯考核奖罚工作,检查和处理考核中的问题。
监狱应于每月8日(节假日顺延)前将上月的罪犯考核奖罚情况报省监狱管理局罪犯考核工作办公室。
第七条 监区成立罪犯考核工作小组,由监区长任组长,分管狱政管理工作的副监区长任副组长,其他监区领导及狱政、教育、生产干事和警长(分监区长)为成员,负责实施和处理监区罪犯的日常考核奖罚工作。
监区应于每月5日(节假日顺延)前将上月的罪犯考核奖罚情况报监狱罪犯考核工作办公室。
第三章 考核方法、内容和奖罚办法
第一节 考核方法和内容
第八条 罪犯考核实行日记载、周评议、月评定的方法。监狱应对罪犯每天的扣分情况予以记载,每周的改造表现进行评议,每月完成改造任务情况进行综合考核和评定。
第九条监狱对罪犯的考核不设基础分。罪犯违反行为规范的,视情节轻重,一次扣1至5分。违反行为规范情节轻微,经警-察教育后能立即改正的,可酌情从轻扣分;严重违反行为规范或屡教不改的,应从重扣分;同一违规行为不得重复扣分。
第十条 考核以罪犯认罪服法、遵守行为规范、接受教育改造和劳动改造的情况为主要内容。
前款四个方面同时考核合格的,月综合评定方为合格。
第十一条罪犯符合下列情形的,当月认罪服法方面考核为合格:
(一)能够承认犯罪事实,深刻认识犯罪危害性的;
(二)不隐瞒余罪和真实姓名、家庭地址、社会关系的;
(三)悔罪并自觉接受监狱改造的。
第十二条 对罪犯在服刑期间提出申诉的,应依保护其申诉权利,不能认为是不认罪服法。
第十三条罪犯符合下列情形的,当月行为规范考核为合格:
(一)服从警-察管理教育的;
(二)背诵或熟记《监狱服刑人员行为规范》的;
(三)认真遵守《监狱服刑人员行为规范》和监规纪律的。
第十四条 监狱应当根据罪犯的文化程度、年龄和身体状况,每月对罪犯参加思想、文化、技术教育活动和监区文化活动情况进行综合考核。对罪犯思想、文化、技术教育的考核,可采取笔试或口试的形式进行。
第十五条 罪犯当月思想、文化、技术教育考试60分以上,并有下列情形之一的,教育改造考核为合格:
(一)积极参加监狱、监区组织的文体活动的;
(二)参加自学考试的;
(三)积极参加兴趣小组活动的;
(五)主动接受社会帮教的。
第十六条 监狱应根据罪犯不同的年龄、身体状况、劳动岗位和劳动能力等情况,将罪犯划分为有劳动定额、无劳动定额和培训期三类进行考核。
“有劳动定额的罪犯”是指在生产一线直接参加生产劳动的罪犯;
“培训期罪犯”是指处于入监教育期间的新收押罪犯和转岗培训的罪犯。
第十七条 罪犯符合下列情形的,当月劳动改造考核为合格:
(一)有劳动定额罪犯,完成监狱规定劳动任务的;
(二)无劳动定额罪犯,认真完成岗位职责和积极参加力所能及的劳动的;
(三)培训期罪犯,生产基础知识和劳动技能操作考试成绩60分以上,并按要求完成劳动任务的。
第二节 奖罚办法
第十八条 奖励采取累进制,按月记嘉奖,累进计表扬、改造积极分子,改造表现突出的予以记功,有立功表现的予以提请立功、重大立功的办法进行。
第十九条 在考核期内,对罪犯的同一行为可能受到两种以上奖励的,按照就高不就低的原则处理,不得重复奖励。
第二十条 处罚按考核期限内累计扣分和违反监规纪律予以警告、记过、禁闭的办法进行。
第二十一条 罪犯因违反监规纪律被警告、记过、禁闭的,不得再扣分。
第二十二条 监狱对罪犯的考核奖罚情况,应及时在罪犯考核登记本中记载,并于当天公示。
第四章 行政奖励
第一节 奖励种类
第二十三条 奖励的种类如下:
(一)嘉奖;
(二)表扬;
(三)记功;
(四)改造积极分子;
(五)立功;
(六)重大立功。
第二节 嘉 奖
第二十四条 罪犯当月同时具有下列条件的,可以给予嘉奖:
(一)认罪服法考核合格的;
(二)行为规范考核合格的;
(三)教育改造考核合格的;
(四)劳动改造考核合格的;
(五)无扣分或受到行政处罚的。
第二十五条 罪犯当月在行为规范、教育改造、劳动改造等方面被扣1分,但具有下列情形之一的,可以给予嘉奖:
(一)检举、揭发、制止罪犯应当受到扣分处罚的违纪违规行为的;
(二)及时反映狱内安全隐患经监狱业务部门核实的;
(三)思想、文化、技术学习考试成绩95分以上的;
(四)自学考试单科成绩及格的;
(五)职业资格考试获得证书的;
(六)所写稿件被监狱以上刊物采用的;
(七)在监狱组织的文体竞赛中获得前三名的;
(八)超额完成生产任务20%以上的;
(九)被评为监狱级优秀qc小组的成员的。
第二十六条 罪犯考核时间不足20日的,不予嘉奖。
第三节 表 扬
第二十七条 罪犯有下列情形之一的,可以记表扬:
(一)连续5次嘉奖,累计扣2分以下并没有受到行政处罚的;
(二)6次嘉奖,累计扣3分以下并没有被一次性扣3分以上或受到行政处罚的。
第四节 记 功
第二十八条 罪犯具有下列情形之一的,可以提请记功:
(一)检举、揭发和制止狱内违规行为,违规者受到警告以上处罚的;
(二)年度内节约原材料或在生产技术革新中成效明显,经济价值在3万元以上的;
(三)年度参加自学考试取得3科以上结业或毕业证书的;
(四)参加职业资格培训并获得职业资格证书(高级)的;
(六)年度在省局要求组织的文化、体育竞赛中获得前三名的;
(七)年度超额完成劳动任务30%以上的;
(八)被评为省级以上优秀qc小组的成员的;
(九)在防止或者消除灾害事故中作出一定贡献的;
(十)对国家和社会有其他贡献的。
其中(二)至(八)项的记功每年审批一次,(一)、(九)、(十)项的记功可以随时审批。
第五节 改造积极分子
第二十九条 罪犯在考核期限内,有下列情形之一的,可以记改造积极分子:
(三)18次嘉奖,累计扣8分以下并没有一次性扣3分以上、或受到行政处罚的。
第三十条 罪犯在认罪服法方面被扣分的,考核期限内不得记改造积极分子。
第六节 立 功
第三十一条 罪犯有下列情形之一的,可以提请立功:
(一)检举、揭发狱内外犯罪活动,或者提供重要的破案线索,经查证属实的;
(二)阻止他人犯罪活动的;
(三)在生产、科研中进行技术革新,成绩突出的;
(四)在抢险救灾或者排除重大事故中表现积极的;
(五)其它有利于国家和社会的突出事迹,经监狱主管部门审批的。
第三十二条 “成绩突出”,是指罪犯本人在生产、科研中的发明创造或者技术革新产生明显经济效益,并经省监狱管理局和有关权威机构确认的。
第七节 重大立功
第三十三条 罪犯有下列情形之一的,可以提请重大立功:
(一)阻止他人重大犯罪活动的;
(三)有发明创造或者重大技术革新的,经国家权威机构确认并颁发证书的;
(四)在日常生产、生活中舍己救人的;
(五)在抗御自然灾害或排除重大事故中,有突出表现的;
(六)对国家和社会有其他重大贡献的。
第五章 行政处罚
第一节 处罚种类
第三十四条 处罚种类如下:
(一)警告;
(二)记过;
(三)禁闭。
第二节 警 告
第三十五条 罪犯具有《监狱法》第五十八条规定情形且情节较轻,或有下列情形之一的,可以给予警告:
(一)六个月内累计被扣15分以上的;
(二)六个月内两次被一次性扣4分以上的;
(三)经分管狱政管理工作的监狱领导审批的其它情形的。
第三节 记 过
第三十六条 罪犯具有《监狱法》第五十八条规定情形且情节较重,或有下列情形之一的,可以给予记过:
(一)受警告,三个月内因同一行为被一次性扣3分以上的;
(二)受警告,三个月内被一次性扣5分的;
(三)受警告,三个月内累计被扣8分的;
(四)其它情形的。
第四节 禁 闭
第三十七条 罪犯具有监狱法第五十八条规定情形且情节严重,或有下列情形之一的,可以给予禁闭:
(一)受记过,三个月内又被警告的;
(二)受记过,三个月内因同一行为被一次性扣5分以上的;
(三)受记过,三个月内两次被一次性扣4分以上的;
(四)受记过,三个月内累计被扣10分的;
(五)其它情形的。
第三十八条 罪犯有下列情形之一,情节较轻的,可以警告;情节严重的,可以记过或者禁闭:
(二)持毒或吸毒的;
(三)煽动、纠集他犯一起不参加学习、劳动等行为的;
(四)无故不参加学习、劳动的;
(五)消极怠工未完成劳动任务达50%以上的;
(六)偷窃、侵占、损坏公私财物等造成直接经济损失500元以上的.;
(七)其它破坏监管秩序行为的。
第五节 处罚的考核期限
第三十九条 罪犯自处罚批准之日起,在以下考核期限内不得给予行政奖励,但有立功和重大立功的除外。
(一)警告的,三个月;
(二)记过的,六个月;
(三)禁闭的,九个月。
第六章 考核奖罚的审批权限、程序和监督
第一节 审批权限和程序
第四十条 对罪犯的扣分由监狱人民-警-察执行,监狱人民-警-察均有权对违反行为规范的罪犯进行扣分。
第四十一条 警-察的扣分权限和程序:
(一)管理警-察的扣分权限和程序:
扣1分的,由管理警-察执行;
扣2分的,由管理警-察填报,警长(分监区长)审批;
扣5分的,由管理警-察填报,罪犯所在管区警-察集体合议,分管狱政管理工作的监区领导审核,监区长审批。
(二)监狱督察队的扣分权限和程序:
扣1-2分的,由督察队员执行;
扣3-4分的,由督察队员填报,督察队组长审批;
扣5分的,由督察队员集体合议,督察队领导审批。
第四十二条 行政奖励的审批权限和程序:
嘉奖由罪犯所在管区的警-察提出,分管狱政管理工作的监区领导审核;
表扬由监区罪犯考核工作小组提出,监狱罪犯考核工作办公室主任审核;
立功由监区罪犯考核工作小组讨论提出,监狱罪犯考核工作办公室讨论审核,监狱长审批;
重大立功由监狱罪犯考核工作办公室讨论提出,省监狱管理局罪犯考核工作办公室审核,分管狱政管理工作的局领导审批。
第四十三条 行政处罚的审批权限和程序:
记过、禁闭由监区罪犯考核工作小组提出书面意见,监狱罪犯考核工作办公室审核,分管狱政管理工作的监狱领导审批。
第四十四条 对罪犯的处罚,应填写《扣分(警告、记过)通知书》,并送达罪犯本人。
第二节 监督
第四十五条 上级考核主管部门发现下级考核部门不严格执行本规定,擅自改变考核条件,随意扩大行政奖励范围,应责令其整改,并予以通报批评;对拒不改正的,应依法追究有关责任人的责任。
第四十六条 审批部门认为已作出的考核奖罚不当,经查证属实的,应当撤销或变更原奖罚决定。
上一级考核主管部门发现下一级考核部门已作出的考核奖罚不当的,应当责令下一级考核部门予以撤销或改正,也可以直接作出撤销或变更奖罚的决定。
撤销或变更考核奖罚决定应书面通知。
第四十七条 有下列情形之一的,应当撤销考核奖罚:
(一)不符合规定条件的;
(二)不按规定程序审批的;
(三)材料与事实不符的;
(四)其它情形的。
第四十八条 罪犯对考核奖罚结果不服的,可以自考核奖罚结果公示之日起3天内向原审批部门及其上一级审批部门申请复议。可以书面申请,也可以口头申请;口头申请的,复议部门应当记录申请复议罪犯的基本情况、申请复议的主要事实、理由和时间。复议部门应自收到申请之日起5个工作日内认真复查,并作出复议决定。
对罪犯申请复议立功、重大立功的,省监狱管理局罪犯考核工作办公室的复议决定为最终决定。
对罪犯申请复议其它行政奖罚的,监狱罪犯考核工作办公室的复议决定为最终决定。
第二编 分 则
第一章 违反认罪服法方面的扣分
第四十九条 罪犯有下列行为的,监狱应当给予扣分:
(一)编造和传播污蔑、攻击党和国家领导人、现行法律、政策等言行的,扣5分。
(二)习练、传播有害气功、邪教,或搞迷信活动的,扣5分。
(三)以暴-力或其它方式威胁、阻碍、抗拒国家工作人员依法履行职责的,扣5分。
(四)企图逃跑、行凶、自杀的,扣4-5分。
(五)不认罪,或隐瞒余罪、姓名、家庭地址、社会关系的,扣4-5分。
(六)对违法违纪行为知情不报、不制止或者隐瞒事实真-相的,扣2-5分。
(七)不诚实,欺骗监狱人民-警-察的,扣1-2分;骗取改造成绩的,扣3-5分。
(八)纹身、练拳习武、制造凶器及其它违禁品的,扣4-5分。
(九)利用吃喝、讲哥们义气、宣扬地域观念等手法攀亲结友、拉帮结伙、挑拨是非的,扣2-4分。
(十)宣扬犯罪史和犯罪行为互留家庭地址和电话的,扣2-3分;传播犯罪手段,怂恿、教唆他人消极改造或犯罪的,扣4-5分。
(十一)煽动他人申诉、翻案、诬告或私自代写申诉等材料的,扣2-4分。
(十二)不按正当方式和程序维护个人合法权益或反映情况的,扣1-3分;利用申诉无理取闹或申诉被驳回,经教育仍无理缠诉的,扣4-5分。
(十三)私藏便服、绳索、棍棒、刀具、易燃易爆品、有毒有害物品等违禁品的,扣5分。
第二章 违反日常行为规范的扣分
第一节 基本规范
第五十条 罪犯具有下列情形的,监狱应当给予扣分:
(一)年龄55岁以下无正当理由不能熟背《监狱服刑人员行为规范》的,扣3-4分;对拒不背诵《监狱服刑人员行为规范》的扣5分。
(二)不接受管理教育,对国家工作人员正当执法有不满言行的,扣1-2分;顶撞、谩骂、威胁国家工作人员,或诬告他人的,扣3分,情节严重的,扣4-5分。
(三)骂人、互相争吵、争执推拉、被殴打还手,情节较轻的,扣1-2分;情节较重的,扣3-4分。
(四)侮辱、勒索、欺压、殴打他犯,或打击报复检举揭发人,情节较轻的,扣3分;情节较重的,扣4-5分。
(五)偷窃、侵占、损坏公私财物,价值在300元以下的,扣2-3分;价值在300元以上500元以下的,扣4-5分。
(六)私自收送或索要他人财物,情节较轻的,扣2-3分;情节严重的,扣4-5分。
(七)利用会见、通信、亲情电话、离监探亲或其它方式泄露监狱秘密、散布有碍改造言论的,扣4-5分。
(八)私自会见、购物、窜监室和使用视音频、电脑器材,或私传信件、口信的,扣3-5分。
(九)不遵守会见、通信规定的,扣1-2分;在通信、会见、亲情电话中使用隐语,扣3分;会见、离监探亲夹带违禁品或无特殊原因不按时归监的,扣4-5分。
(十)擅自超越警戒线和规定活动区域,或脱离互监组擅自活动的,扣1-4分;其他成员未及时制止和报告警-察的,扣1-3分。
(十一)专项工种罪犯不履行职责、不按要求完成任务的,扣1-2分;利用岗位之便弄虚作假的,扣2-3分;造成严重后果的,扣4-5分。
(十二)其他违反基本规范和危害监管秩序行为的,视情节轻重扣1-5分。
第二节 生活规范
第五十一条 罪犯具有下列情形的,监狱应当给予扣分:
(一)擅自调换床位,不按指定方向睡觉或蒙头睡觉等违反作息制度行为的,扣1-2分。
(二)被服、生活用品、内务柜等不按规范要求折叠、摆放的,扣1-2分。
(三)统计室、医疗室、图书室(阅览室)、文化室、储物室等场所卫生差,物品摆放零乱的,扣责任人1-2分。
(四)在劳动岗位或生产工具箱内存放私人物品、食品的,扣1-2分。
(五)不按规定洗漱、就餐、如厕,或敲击漱具、餐具或在墙上乱涂乱画的,扣1-2分。
(六)不按规定收发信件、领取汇款、包裹等邮件的,扣1分;不如实说明信件、汇款、包裹等来源的,扣2-3分。
(七)不按规定佩戴处遇级别、专项工种标记牌的,扣1-2分;不穿囚服,穿无标记衣服的,扣2-3分;改囚服样式、拆除囚服标记,转借、调换、涂改、故意损坏或故意丢失囚被服、标记牌的,扣3-4分。
(八)列队行进不听指挥,不按要求喊口号、唱歌的,扣1分。
(九)两人以上行走不排成纵队,或挽臂、搭肩、拉手的,扣1-2分。
(十)不按规定时间看电视、听广播,或擅自开闭、选台的,扣1-2分。
(十一)不在指定区域和时间吸烟的,扣1-3分。
(十二)不爱护公共环境卫生,随地吐痰、便溺、乱扔脏物、废物,或对责任区公共卫生不尽职,或攀爬窗口、树木,践踏、损坏花草树木的,扣1-2分。
(十三)私设小灶或伙吃伙喝、互相串换食品、乱倒残汤剩饭、浪费粮食、水电的,扣1-3分。
(十四)不注意个人卫生,不按规定洗澡、理发、剃须的,扣1-2分;不按规定使用个人专用剃须刀或未经批准将剃须刀借给他人使用的,扣3分。
(十五)留长指甲、抹口红、涂指甲油、戴装饰品的,扣1-2分;藏、戴假发的,扣3-5分。
(十六)炊事员违反“四勤”(即:勤洗手剪指甲、勤洗澡、勤洗换工作服、勤洗换被褥)的,扣1-2分。
(十七)伙房炊具、饭菜不卫生的,扣责任人2-3分。
(十八)伙房煮夹生饭菜或蒸煮面制品发酸的,扣责任人2-3分。
(十九)无病装病,看病不如实陈述病情,有病不配合治疗,强索药品或病休假条的,扣1-2分;私藏、浪费药品的,扣3分。
(二十)医护卫生员疏忽大意,未能及时发现、反映病情或执行医嘱过程中违反操作规程,造成差错的,扣2-3分;造成医疗事故的,扣4-5分;不按处方发药或私自拿药品、医疗器械的,扣3-5分。
(二十一)无故让其他罪犯替自己取饭,打洗脸、洗脚、洗澡水,洗衣服、被褥或提供其它服务的,扣1-3分。
(二十二)其他违反生活规范行为的,视情节扣1-5分。
第三节 文明礼貌规范
第五十二条 罪犯具有下列情形的,监狱应当给予扣分:
(一)说粗话、脏话、谎话或举止粗俗、做低级下流动作等不文明礼貌用语、行为的,扣1-2分;同性恋的,扣5分。
(二)对监狱人民-警-察不称警官,对工人不称师傅的,或给监狱人民-警-察和工人起绰号、外号的,扣2-3分;对监狱人民-警-察和工人使用污辱性语言或动作的,扣3-5分。
(三)罪犯之间称兄(姐)道弟(妹)或叫绰号、外号的,扣1-2分。
(四)遇有来宾参观或上级领导检查时围观、尾随、评论,或领导问话时,违反规范要求的,扣1-3分。
(五)对异性评头论足、嘻笑的,扣1-2分;围观、刁难的,扣3-5分。
(六)进出监舍区、生产区大门不按规定举手报数,或在监狱人民-警-察点名、呼叫中故意不应答的,扣1-2分。
(七)接到监狱人民-警-察指令,向监狱人民-警-察陈述和回答问题时,或有事报告监狱人民-警-察时,行为不规范的,扣1分;监狱人民-警-察找谈话时,着装不规范、行为不文明或态度恶劣的,扣2-3分。
(八)与监狱人民-警-察、职工同一方向行进或相遇时不按规范要求避让的,扣2-3分。
(九)其他有违反文明礼貌规范的,视情节扣1-5分。
第三章 违反教育改造行为规范的扣分
第五十三条 罪犯有下列行为的,监狱应当给予扣分:
(一)参加监狱、监区组织的各类集体活动迟到、早退的,扣1-2分。
(二)未经批准缺课、不参加各项教育活动的,扣3-5分。
(三)上课或开会时不按要求带课本、作业本、学习用具和做笔记、独立完成、缴交作业的,扣1-2分。
(四)上课或开会时坐姿不端正,跷腿、赤膊、光脚、喧哗吵闹、交头接耳、打瞌睡、吸烟、吃零食等小动作的,扣1-2分;故意扰乱课堂或会场秩序的,扣3-5分。
(五)不尊重教员,不服从教员安排,上、下课故意不起立向教员致意的,扣1-2分;对教员威胁、谩骂、讥讽的,扣4-5分。
(六)违反考场纪律,在考试中故意交白卷,在试卷中写与试卷无关内容或不利于改造内容的,扣2-3分;考试作弊,或未经批准不参加考试的,扣3-5分。
(七)无特殊情况,“三课”教育有一科考试不及格的,扣2-3分。
(八)接受心理矫治时不配合治疗的,扣1-2分;以心理不健康为由,装疯扮傻的,扣3-4分。
(九)伪造学历,企图骗入低级班或骗取学习资格以逃避学习的,扣3-5分。
(十)负责宣传报道的罪犯,不按规定要求出墙报、黑板报,扣1-2分;作者或编辑(责任人)在黑板报、墙报、狱内小报和狱内广播发表有反改造内容的,扣3-5分。
(十一)作品有剽窃、抄袭、造假或者严重失实,或故意代替他人(撰写)发表作品的,每次扣2-4分。
(十二)收藏、传阅、观看未经监狱人民-警-察审查、许可的书籍、画册、电子音像制品或者不按规定收听、收看广播电视的,扣2-3分。
(十三)值日学员不按要求擦黑板、打扫课室或不履行其他值日义务的,扣1-2分。
(十四)不爱护教学设施和设备,在教学设施、设备和教学用具上乱涂乱刻的,扣1-2分;故意损坏教学设施、设备和教学用具的,扣3-5分。
(十五)其他违反教育学习规范的,视情节扣1-5分。
第四章 违反劳动改造行为规范的扣分
第五十四条 罪犯有以下行为的,监狱应当给予扣分:
(一)在劳动中不服从分工,消极怠工的,扣2-3分;未经警-察批准不参加劳动的,扣4-5分。
(二)听到开工或收工令后,违反集队纪律或迟到的,扣1-2分。
(三)在劳动中窜岗窜位、谈笑打闹、睡觉、赤膊、赤脚、穿拖鞋,或不按规定上厕所、进仓库,或从事与劳动无关事宜等违反劳动现场行为规范的,扣1-3分。
(四)违反生产操作规程、工艺流程、安全生产等规定的,扣1-3分;造成不良后果的,扣4-5分。
(五)丢失劳动工具,故意破坏劳动成果、毁坏生产材料或偷窃他人劳动成果的,扣3-4分;故意损坏机械设备、工具、器具并造成较严重损失的,扣4-5分。
(六)私藏生产劳动工具、器材、产品、生产资料等的,扣2-3分;情节较重的,扣4-5分。
(七)利用公私物品或个人岗位便利与他人交易的,双方各扣1-3分;以不正当手段换取劳动成绩的,双方各扣2-3分;与厂方师傅等外协人员交换钱物、搞不正当交易的,扣3-5分。
(八)带火种进入生产区的,扣2-3分。
(九)当月产品不合格率超过规定标准的,扣1-2分;造成产品质量事故的,扣3-4分。
(十)物耗超过规定标准的,扣1-2分。
(十一)不按规定保持劳动现场卫生整洁,或不按规定保管、使用、维护、保养设备、工具的,扣1-2分。
(十二)发现生产事故隐患,不及时报告或者排除的,扣2-3分。
(十三)无正当原因,未完成劳动定额生产任务,当月欠产5%以上9%以内的,扣1分;欠产10%以上50%以下的,视情节轻重扣2-5分。
(十四)其他违反生产劳动规范行为的,视情节扣l-5分。
附 则
第五十五条 本规定所称的“考核期内”,是指罪犯受行政奖罚种类所对应的考核时间。
第五十六条 本规定所称的“加重扣分”,是指扣分行为所在的档次再加一档。
第五十七条 本规定所称的“以上”、“以下”,均包含本数。
第五十八条 未成年犯管教所可以参照本规定制定未成年犯的考核规定,并报省监狱管理局备案。
第五十九条 本规定由广东省监狱管理局负责解释。
第六十条 本规定自下发之日起试行。原《广东省监狱管理局罪犯考核奖罚规定(试行)》同时停止执行。
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绩效考核方案设计篇十八
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上,很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道:1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此,如何建立一种既能充分调动个人的积极性,又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中,该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司,虽不具备独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。该公司下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。公司总计20人,每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大的冲突,“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现,这个团队并不像表面看上去那么和-谐,75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感,政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2.配套方案。针对上述情况,在与总公司充分沟通后,分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案,它们之间既有联系又相互独立,但相互之间并不重叠,是一种递进式的加法关系:底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的,还是已工作多年的,都适用于该薪酬制度,只是试用期员工只适用于前两种子方案,已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制,不但对完成计划指标的员工适用,而且对未完成计划指标的员工同样适用,从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧,提高了竞争的公平性。
三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10",其中个人获益部分为“5”,小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”,大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队“3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子,但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下:
1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户,与客户的合作期为1年,以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一,一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”,公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如,这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元,那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为:
个人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
这样,a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元,这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益,也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二,计划奖励532模型。这是以月为周期,按部门为单位进行考核的。完成计划的部门,以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门,无论个人业绩多么突出,都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如,假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元,销售一部5月份的计划定额是300件;现在,销售一部实际总销售量为360件,其中a完成了150件,则a可获得的奖励为:75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额),具体计算方法如下:
个人直接奖励:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部门间接奖励:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若销售一部当月的实际销售量为290件,a虽然完成了150件,但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励,只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三,超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同,销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则,对超过价格底线以上部分的所得,以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关,若公司以扩大市场份额为主要目标,不妨将比例定得低些,若以赚取利润为主要目标,并且产品的价格弹性较小时,不妨将比例提高。
2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法,按“主动争取客户”50%的比例实施。当然,这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下,员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密,这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争,从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点,在尊重个人价值前提下,兼顾了团队利益。
2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂,组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成,而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候,很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬,使努力与绩效贴得更近,而不是任务与绩效联系得更紧。
3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式,但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时,必须综合考虑员工所做工作的性质,包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433,等等。
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