重新定义创新读后感精选

《重新定义创新》是一本由谢德荪著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：CNY 56.00，页数：360，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《重新定义创新》读后感(一)：创新要与上下游一起发展

源创新是满足新的市场需求，开辟新的市场空间，致力于打造双向的市场生态系统，提升整个生态系统在市场中的价值，通过生态系统内各方的正反馈促进发展。 流创新是对旧有产品特性的改进，依靠单独努力在市场中取得领先地位。 始创新是技术进步，需要结合源创新或流创新才能取得市场地位。 源创新三个方法:一超前的市场预见性，满足新的市场需求，从切入小市场开始。二改变内部结构，突破与上游和下游的旧有关系，建立新的商业模式。三做出不同的行动策略，抢夺市场空间。三者仅仅是侧重点的不同，可以综合运用。 创新被说成是打造一个持续产生正反馈的生态系统平台，是比颠覆性创新还是精益思想都要更完善的认识，与繁荣的悖论观点是一致的，动员内部和外部的一切力量协同作战才会产生更大的战斗力。

是对创新一种新的解读和提供一个新的方向，对创新操作涉及不深，实践起来道阻且长。

《重新定义创新》读后感(二)：所谓源流只是生态系统长远发展

开始看的时候觉得有点惊讶：外国教授用中文写的关于中国企业创新的事情

后来倒看习惯了

可能作者本身从小在广东长大，对于中国文化也了解

粗浅来说，案例很丰富

让门外汉如我了解了很多企业的发家发展史

在紧要关头他们是如何采取行动生存壮大或远离市场

介绍比较客观

主要观点就是源创新比流创新更好，更长久

波特五力和价值链是静态模型

作者提出动态模型

IDEO 只提供信息及设计上的支持，不给员工定指标，不进行考核

始创新 价值基于我们如何使用它

流创新 continuous innovation连续性创新

源创新 disruptive innovation破坏性创新

Verity vs Yahoo

Google

Apple

源创新的重点在于人的价值面而不在于实物，所以它的特点是没有客观的评判标准

Grabble 感性 新理念

Holder 生态系统 使人从中得到真实利益的实体，对应人的理性

IBM VS 微软 VS Apple

1985年 IBM PC之父埃斯特利奇飞机出事

65

企业源创新要关注的是如何通过最佳组合，同自身的核心能力来阴道生态系统内不同价值链的参与者，使他们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合理提高新理念的价值。

70

First mover advantage先入者有优势

佳能 理光 VS 施乐

美国联合航空公司 美国航空公司 VS 西南航空公司

人民捷运航空公司People Express

TCL钻石手机

按库存囤积生存build to stock

按定制生产build to order

新模型Dell VS 康柏 IBM

沃尔玛 Kmart Wooloo（母公司是十美分商店Dime Store） Target（低价百货公司）

向外扩展 向内填满 渗透一个本地区域

后来者应以抢占的利基市场为基础，致力于增强新建的生态系统来提高新理念的价值，进而慢慢扩大这个利基市场。

也可等待时机，以利基市场的成功为杠杆，开拓另一个先入者由于其固有的生态系统而难以进入的新市场。

本田

麦当劳 克洛克 特许经营者 1.9% 销售额

索恩本 Franchise Realty Corporation

1967年 Fred Turner 35岁 员工 供应商 特许经营者

布鲁明戴尔 地毯马文

新浪 监管层和用户的平衡

万达

郭士纳 IBM

Apple

英特尔

两面市场注重的是客户的欲望与能力，所以是客户中心化的模式，这也为很多服务行业所用

信用卡大来卡 Diners Club 美国运通公司 American Express

Visa 万事达卡

MP3

GE 通用电气资本服务GE Capital Service GECS包括以前的通用金融

Bell Telephone Company 贝尔 黄页

亚马逊

中国移动

安然 天然气期货

180

保险浮存金floats

保险费减去损失事件的赔偿金

巴菲特 保险行业

投资行业：floats 市场股票 政府债券 私募投资

牛市 不跟风，买债券，卖股票，累计等值现金，研究投资机会

熊市 拥有很多选择对象

MBNA 1983年 亲和信用卡 affinity credit card

Ebay paypal

美国特路快递公司

American Railway Express Agency

运通 旅行支票和旅游业务

215

创新不是创造新技术、新产品、新服务，而是创造新价值，而这个价值不仅有益于企业的客户，而且也有益于这个生态系统中的所有成员，他们的共同参与也使这个新理念价值越来越大

128号公路

斯坦福 硅谷之父 Frederick Terman

1937年 学生Hewlett Packard 538美元加上贷款 创立惠普

1982年 Standford University Network SUN

1984年思科Cisco

硅谷建立在IC上，不是Integrated Circuit，而是Indian and Chinese

1990年 www出现

1994年James Clark 网景

1995年yahoo eBay

Benchmark KPBC 红杉Squeqia

硅谷形成了活跃的金融与创新的互动

新竹 台湾“清华大学” 交通大学 工业技术研究院ITRT

HSP新竹 科学工业园区

张仲谋TI 德州仪器

1987年台湾积体电路制造股份有限公司TSMC

联合电子公司UMC

班加罗尔

本地最大 信息软件服务公司

印孚瑟斯技术有限公司

威普罗公司

塔塔咨询服务公司

总收入超过180亿美元

拉斯维加斯

MGM Grand 米高梅大酒店

Computer Dealers’ Exhibition

COMDEX

Venetian威尼斯人酒店

迪士尼

19~1948年米高梅 派拉蒙 二十世纪福克斯 华纳 雷电华

五大

19~1925年 哥伦比亚 环球 联美United Aritists 迪士尼 开拓蓝海 主题公园

三小

三类企业：

谷歌 3M（明尼苏达矿务及制造业公司）

创新推动力来自每一位工程师

苹果 微软

总裁 领导能力 远见 吸引优秀人才

丰田 本田

从实际体验中发掘出有价值的改革新意

巨大新价值的项目 主题

1农村城市

2养生保健医疗

3物联网

4低碳社区

小米 发烧而生

303

一个企业的长久差异化，主要是来自它能否同通过对当地市场消费者的认识，对当地方政府及社会的了解，及与当地的人脉关系

麦当劳也看似是一个平台，但其实有两个平台：帮助没有餐饮业经验但又想做老板的人群成功平台，房地产服务平台

星巴克的成功不是它卖最好的咖啡，而是它提供一个平台，有效地组合美国人日常的搜索、社交及交易活动

Plug and Play

高科技孵化器

柯达

摩托罗拉 和 诺基亚 都在把手机业务分别卖了 中国联想 微软

井深大 盛田昭夫 1946年 TTK Sony 前身

Apple

腾讯

三星

麻省理工，1970年电机工程博士

《重新定义创新》读后感(三)：“源创新”才能让你基业长青

本周是“重新定义周”，咱们解读一个系列，即重新定义系列。

我经常讲，书要一个系列一个系列的读，读完后要懂得回顾。

最好能够融入你的实践，这样收获才能最大。

重新定义系列有好几本书。

分别是《重新定义战略》、《重新定义团队》、《重新定义管理》、《重新定义公司》、《重新定义创新》（共5册）。

昨天咱们聊了《重新定义战略》。

见书评：重新定义战略是好领导必须课

之前咱们还聊过：

《重新定义公司》：谷歌你学得会：重新定义公司最关键的是“赋能”

《重新定义管理》：重新定义管理，你首先要找到自我燃烧的人

今天我们聊《重新定义创新》。

本书讲：信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式：

1、流创新：迈克尔波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上，即降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；

“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

2、源创新：着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。

换言之，有一种商业创新是通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。比如，汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。

关于二种创新的不同差别，先谈一个现象。

1955年的世界500强企业，到了仍在世界500强的只有10%左右了。

WHY？

举个例子：在20世纪80年代，摩托罗拉是全球手机市场的领头羊，90年代诺基亚取而代之，而今两巨头皆面临困境。从1980年到2000年，苹果公司在个人电脑市场的份额一直徘徊在2%左右，但到了21世纪，苹果公司以iPod转型，随着iPhone、iPad的持续创新，苹果终于在成为全球市值最高的企业。

从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。

这说明：在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。

动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。

所以重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，有效地组合各种资源，创造新价值。这会吸引更多参与者加入，而形成一个有生命的生态系统。我把它命名为“动态生态系统理论”。

关于源创新，我们举书中的两个例子。

第一个例子：谷歌的源创新

1998年，斯坦福大学电脑系另外两位准博士生，拉里·佩奇和谢尔盖·布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎，他们步雅虎创始人后尘，退学创立谷歌（Google）。

谷歌的搜索引擎比其他所有网上搜索引擎都更快而且更准确，同时又开放免费使用。所以很多人都喜欢用它，尤其是做研究的人，可以很有效地在互联网上找研究资料及信息，因此觉得谷歌是必不可少的工具。

创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因为其服务是免费的，它赔的钱也越来越多。它尝试通过流创新把搜索引擎服务卖给当时比较流行的网站（如雅虎、微软网络等）使用，但这些网站都觉得不需要一个更好的搜索引擎，因为它们都不是靠搜索引擎来赢利，所以没有必要使用谷歌搜索引擎。

1998年，有一家名叫Overture Services的服务公司成功地创立了“拍卖关键词广告”的新理念。然后把这种业务卖给网络平台公司，雅虎是它最大的客户。

眼看佩奇和布林这两个初出道的高科技创业家找不到可赢利的商业模式，投资过谷歌的风险投资家说服这两位创办人在2000年改变了商业模式。

新模式是组合雅虎及OvertureServices的概念而推动另一个全新的网上广告理念：当用户搜索资料时，显示与搜索资料相吻合的广告来提升广告效率。这样一来，谷歌从卖搜索引擎转为卖关键词广告服务。为提升广告效率，谷歌采用了一种与其他所有网络公司完全相反的广告设计理念：不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告，而是维持一个整齐、简单的网页，当用户输入要搜索的信息时，该引擎可以很快在网上的有关资料中搜寻，然后以最快速度载入网页。谷歌把与搜索资料吻合的广告链接放在网页的右侧，很多人都不觉得这是广告，还以为是他要搜索的信息的链接，因为用户点击的广告都与他要找的资料吻合。

这种广告的收效很好，也不影响使用者使用。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置，于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关词时，出价高的企业便会被排在前头，这样谷歌实现了对关键词广告的拍卖。转眼间，谷歌不只从亏损转为赢利，而且利润增长也越来越快。，Overture Services被雅虎收购后，谷歌以270万股换取了这项关键词广告拍卖专利的永久使用权。

谷歌在成功上市，上市后股价一直上升，谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务，如地图、电子邮箱、翻译、新闻等来吸引更多网民使用其网站。之后它的生态系统越来越大。由于很多中小企业发觉在谷歌做广告的效果比在雅虎做广告还要好，因此从起，雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上涨，不久谷歌的市值超过了雅虎。

第二个例子：苹果的源创新

苹果电脑公司成立于1976年，可以说它首先成功地开拓了美国的个人电脑市场。但随后在20世纪80年代早期，这一市场的绝大部分（超过80%）被IBM、康柏、惠普等占有，而苹果的个人电脑只占到了低于10%的市场份额。

从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1986年，苹果始创者之一史蒂夫·乔布斯也因此被董事会解除管理权。他一怒之下辞职离开苹果。

之后间，苹果换了三个首席执行官。他们都以流创新改进苹果的个人电脑产品，但都不成功，反而使它元气大伤。

到1997年，苹果电脑公司面临危机，它的股价大跌，董事会邀请乔布斯重返苹果，其使命是重塑苹果。对乔布斯来说，他要以事实证明董事会在1986年解除他的管理权是错的，所以他乐意接受这一挑战。

乔布斯上任后，首先把全部力量放在个人电脑整合及外观设计上。苹果在1998年8月推出集最新科技及独特外观设计于一体的iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场。这为苹果打了一剂强心针，整个公司有如再生。它的个人电脑销量从下降转为上升，利润随之增加，苹果也因此脱离危险。但iMac在个人电脑市场的市场份额还是徘徊在2%左右。在此期间，苹果以流创新夺回了以前在个人电脑市场失去的地位，使它能够获得营运利润、恢复元气，但仍然未能突破它的阻滞。

苹果在2001年1月推出了iTunes，主要目的是支持iMac用户方便地下载应用软件。iTunes基于数字媒体平台，可用于下载不同的内容，如文档、音频、视频等。

之后苹果推出了iPod，以源创新来推动一个新理念：随时随地享受你所有喜爱的音乐及读物。如果消费者拥有iPod，他可以通过iTunes很方便地购买并下载喜爱的音乐及读物到小巧的iPod内。

iPod的设计美观、轻便，可存入上千首歌曲，而且操作界面简单易用，所以一面世便有很多人到苹果专卖店抢购，存货一下子便卖光了。iPod的巨大成功吸引了很多生产商及服务商加入支持它的新理念，不仅所有唱片公司都与苹果签合约，一些出版社也与苹果签订合约使iPod的用户可以在iTunes下载有声书，使他们能够随时随地听他们喜爱的读物；

很多高保真音响系统的生产商设计了可与iPod对接的音响系统，使拥有iPod的用户可以在家享受他在iPod内存储的音乐；

很多消费类电子产品生产商也设计了可与iPod对接的汽车音响系统，使拥有iPod的用户可以在开车时享受iPod里的音乐；

很多小商店开始卖与iPod配套的附件。这都增加了iPod对于消费者的价值，使iPod的销售量变得更大，而这又进一步吸引了更多生产商及服务商的加入，消费者与商家的正向互动产生商机，使得iPod的生态系统越来越强大。这是源创新。

Pod在音频播放器市场则一枝独秀，远远超过竞争对手如索尼、三菱、创新科技等公司。这些竞争对手相继推出了类似产品上，但对iPod的市场扩张没有太大影响。要知道iPod的竞争力不只体现在产品上，也体现在背后支持它的强大生态系统上，要与它竞争，对手要建立至少与它不相上下的生态系统。要设计与iPod相似的产品很容易，但建立能与iPod相媲美的生态系统比较难，而且需要很长的时间。

同样后来的iphone、iPad也是一样，越来越多的app设计商参与进来，越来越多的用户使用苹果，这个生态系统，让苹果无坚不摧。

总之，源创新的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。

试问：你的源创新在哪里？

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《重新定义创新》读后感(四)：关于如何创新，这里有1个问题、2本书和3个方法

我们都是柏拉图《理想国》中描述的穴居人，投射在墙上的幻影就如同我们所身处的世界，我们看着它们翻滚、跳动，以为它是鲜活而完全真实的。

世界上的很多问题，归根结底都是世界观的问题，对创新的认知也是如此。

在如下共识的基础上，今天我要写的文字对你来说才更有价值。

很多的时候，我们受限于自己的认知。

世界是变化的。

同样，人的智商、认知和能力也是变化的。

今天我想从如何激发创新、破坏式创新和创新的基础三个方面来谈谈创新这件事，每一个方面我想说的主要是一些小例子。

是的，这里没有正确答案，更多的是问题。

只要哪怕有一点可以启发到大家，我想说，拿去不谢！

博客e-Literate报告说，培生集团的另一个学习管理系统Learning Studio也会发生同样的情况。培生宣布将在全球裁减4000个工作岗位后，这个消息很快就会到来。

LearningStudio平台于推出，是培生收购eCollege（以4.77亿美元收购）和Fronter公司后研发的产品。eCollege在两年后又研发了功能类似的OpenClass平台，并由培生推到市场。

培生高级教育技术产品总经理巴恩斯（Curtiss Barnes）在一次接受采访中说，“我们意识到，我们可以有效地做出一些具体的决定，比如对我们想要给我们的品牌附加些什么，我们可以为客户创造怎样的价值。”

“这意味着培生集团对管理软件不太感兴趣，培生将把资源都投入到对学生和教师有‘直接影响’的课程资源和其他产品中。课件也是为培生集团提供大部分营收的产品类别。”

在停止平台服务后，培生将帮助LearningStudio和OpenClass的客户过渡到其他学习管理系统，但培生并未推荐特定的产品，同时巴恩斯也拒绝回答“逐步淘汰这些系统是否将导致裁员”的问题。

我们可以看到，培生正在剥离自己的非传统业务——学习管理系统。截至目前，培生的几项措施都在表明其对剥离“与教育无关产品”的决心。秋，它出售了《金融时报》和《经济学人》的股份，总价值约20亿美元。

马里兰大学企业解决方案研究学者，Edutechnica博客管理者——克罗纳（George Kroner）说，他对培生退出LMS市场的决定并不惊讶。

他表示，“培生LearningStudio的客户大部分是大型营利性机构（很多已经快速萎缩或全部退出了该业务）或只是需要‘有在线项目就行’的小型学院，他们正在削减这方面的预算。”

鉴于以上原因以及营收的下降，克罗纳认为培生决定逐步停止LearningStudio和OpenClass“有其道理”，但这也使公司处于劣势。

克罗纳认为，作为一个教科书出版商和学习管理系统提供商，培生可以利用其平台来推动学生、教师和大学教授成为自己的顾客。然而如今培生必须确保其课程材料与其竞争对手的系统能够兼容，并且易于使用，才能赢得市场。

根据博客Edutechnica收集的数据，约5％的“700名以上全日制学生的大学”和约9％的“500至700名间全日制学生的大学”选择了培生。

培生的例子，这是一个很好的变化的例子，现在已经不是粗放平台的时代，模式和理论也已经比较成熟，真正缺少的，是精心制作的内容，哪怕是一个极小范围的内容。

我们要知道创新在哪里。

创新并不在为了追求完美自洽面对墙壁苦思冥想的理论家的书斋之上，创新在生活中、行动里。

关于如何激发创新，我想举一个实用的小例子，来自清华大学出版社引进的一本书《Gamestorming:创新、变革&非凡思维训练》，原书名《Gamestorming:A Playbook for Innovators,Rulebreaker,and Changemakers》，有余力的同学请看原版~

相对于这个迅速变化的世界来说，这是一本老书了。作者是Dave Gray，XPLANE创始人。与其说这本书是拿来阅读的，不如说是拿来操作的。

书里介绍了80多个游戏，从“游戏风暴”的角度帮助企业和个人找到创新点、突破点和变革点，拓宽思维、洞察商机，让企业和个人可以从容地应对复杂多变的知识和信息时代。

所以说起激发创新力，这本书可以说非常符合鸡汤+实用的原则（硅谷鸡汤+游戏指南）。

这本书对我启发很大，比如“匹诺曹产品”。

在做产品的时候，我们经常提到的是所谓的用户需求/用户画像，或者是产品的使用场景等。

在我们这样说的时候，我们看似重视了产品的“使用者”——用户们，却自我定位在了一个冰冷的“工具”上。

我们忽视了一点：在我们的认知中，工具是固化的、没有感情的、缺少互动的。

所以再怎么强调交互，如果有这样的一个认知预设，我们的思维就很难扩展。

我们或许会理所当然地认为产品或者服务是区别于真实世界的生命体的。

后来，AI给了我启发。

“匹诺曹产品”就通过这个童话故事的预设，很容易给我们一个广阔的想象空间。而正如书中说的，把产品想象成朋友而不是工具有很多好处。

通过假想产品拥有生命，我们可以用全新的方法来给它赋予性格并改善功能。当我们认为产品没有生命时，我们不可能用到这些方法。

"匹诺曹产品" 游戏的设计目的是建立、完善、改进并发展产品或服务的功能，使它对最终用户更有价值。

通过拟人化，我们可以更好地把它塑造成一个消费者愿意带回家的知心"朋友”。

甚至我们的拟人化研究可以这样：把下面五个问题分别写在挂图纸最上面，每张挂图纸一个问题。

然后画一个有路膊、腿和头的人物来代表产品/服务。（这个人物应该在整个游戏中一直使用。它的姿势可以不同。） 并且想象现在这是一个成熟的，众所周知的人物。

后面的一切就顺理成章地脑洞大开了。

刚才主要是从企业内部如何激活创新来讲，最主要的是关注于包括产品在内的创新方法，这些游戏化的设置是激活创新思维的有效方式。

那么，从更大的角度来看，外部环境又如何呢？

实际上，在变化莫测的信息时代，一个企业的生存除了要有黑客精神，要敢于突破、激发创新之外，还需要有一个区别于“科技创新”或者“产品创新”的概念。

那就是最近谢德荪(Edison Tse)教授的一本新书《重新定义创新》中提到的所谓“源创新”。

源创新相对于流创新，取自“开源节流”，对应的概念是disruptive innovation破坏性创新和continuous innovation连续性创新。

信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

这是一本关于中国企业创新和中国经济转型的理论新著，提出了一个概念，一个对比，一个建议。

我的理解是，源创新的提出代表了一种极具颠覆性的新思维，也是信息时代的产物。

书中的例子非常经典，无论是雅虎、谷歌还是苹果，都是近代非常好的源创新的例子。有些道理是非常简单而持续有效的，比如：为用户提供价值。

当然，很多时候初创企业会觉得硅谷这碗鸡汤太浓太害人，我的看法依然是：鸡汤害不害人，关键在于怎么喝。

即使是在生存线上挣扎的小企业，只要摆正位置、调整心态、适时而变，都是可以真正吸收到其中的养分的。

而这些养分，是可以让我们走得更远、更有价值的内功储备。

真正能被鸡汤毒害的，是懒惰的赌徒和妄想主义者，毒害他们的实际上是人性的贪婪。

书中举了一个事实的例子：1955年的世界500强企业，到了仍在世界500强的只有10%左右了。

从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。

在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。

动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。

具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。

是的，不要期望一劳永逸。

关于创新的，简单开个头。

一般我们都会认为，创新是创意者的事情，或者我们经常会说：天生不善于创新，甚至我们经常给人贴标签，说这个人创意满满，那个人循规蹈矩。

对小孩子也是一样，如果一个孩子时不时冒出一些新奇的想法，活泼调皮，我们可能会说，这孩子机灵；而如果另一个孩子看上去很安静，平时做事很认真，我们可能就会说，这孩子很乖但是……

这时候应该警惕，其实我们或许高看了前者而低估了后者。

为什么呢？

因为，创新不是天马行空。

拿思维来讲，我们经常会把创新和发散思维对应，也经常会形成一个鄙视链，叫做：发散思维 >集中思维。

似乎发散思维要远优于集中思维——这跟人类的心理是非常相关的：人们总是忽视或者轻视一些基础的东西。

近些年来一直在批判学校教育中的集中思维模式，比如说教学大纲和考试。凡事过犹不及，在认识到集中思维的缺陷的同时，我们需要反思这样一件事：没有规矩，怎成方圆？

事实上，集中思维是一项基本功，它需要高度的专注，用来探究事物的本质——它是思维的深度。因此在这件事情的实践当中，我们需要警惕矫枉过正。

虽然我们厌恶束缚，但没有“束缚”就没有真正的自由，思想领域也是如此。

我想说的是，创新的基础其实并不完全在于一个游戏的激发或者是临时的闪现，或者是一些神奇的套路。

创新其实是来自大量的实践和积累。

我们要创新，就一定要认识到这一点。

我们一般来说认同世界是变化的，那么，你是如何思考人类的认知和智商的呢，他们是天生的吗，固定的吗，一成不变的吗？