买入看涨期权和看跌期权的好处显而易见。如果你的判断正确，你将大获全胜！投资期权的另一个好处在于你能确定自己承担的风险。一份看跌期权代表卖出100股标的股票的权利。如果每份看跌期权价格为200元，你买入10份，在这次交易中，你的损失不会超过2 000元。看涨期权也是一样。最后一个好处就是你可以用少量投资博得较大收益。
可是，硬币有它的另外一面。假定你以2元的价格买入一份行权价为50元的看跌期权，如果在到期日你仍然持有它，而此时标的股票的市场价格为51元，那么这份期权将毫无价值，你将会损失全部2元的投资。同样的道理，如果你买入10份行权价为25元的看涨期权，投资额为2 000元，但到期时标的股票的价格为24元，你也将损失所有的投资，因为执行价格是25元，看涨期权毫无价值。
G市赚钱就靠仓位管理
仓位管理的六大要点
首先要弄明白什么是仓位管理？
相信很多人并不是十分明白，那么下面就详细的分享一下我对仓位管理的理解
不要简单的以为 仓位控制就是单纯的控制入场的资金大小 这只是表象
仓位管理的本质 是控制了交易情绪
例如：满仓吃一个跌停 是不是立刻就被市场激怒了 这个时候还能理性应对么？ 对立情绪一旦上来，局面就会失控，
后面大概率就会一错再错；假设另一种情况：如果是一成仓吃了一个跌停板，就会完全不太在意，如果位置不高，都可以继续玩下去，
哪怕是止损也不会伤元气；更重要的是情绪也不会一落千丈；情绪直接影响心态，心态直接影响应对；应对直接影响结果；
下面分享一下如何进行仓位控制：
当然，仓位控制分为长线与短线两种，这里长线就不多说了，主要来说一下短线；
短线仓位的大小直接跟市场强弱挂钩，
下面分享几个重点：
第一：多头势中，只要不出现较强有力的阴线，都可以保持偏重仓位去作战；
第二：多头势中，盘面偏强，可以M仓
第三：多头势中，遇到中阴线，要回避一两天为好
第四：大盘失守60天均线，要进入战略防守状态，轻易不要重仓
第五：市场转熊后，大约一个月只有两次重仓机会，要做到心中有数
第六：主跌段当中，力争做到完全空仓
千万不要认为只有大资金才需要仓位管理，仓位管理的本质就是风险管理，就是心态管理，
仓位管理理解到位了，执行到位了，立马能感受到效果，而且交易的心境，心态跟之前都会大有不同；
以上就是我对仓位管理的理解，感觉有用记得点赞关注及分享，大家的认可是我持续分享的动力！
【什么是PDCA？】
Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action （改善）。
PDCA的大概流程：首先制订计划，然后执行，接着通过检查找出问题点，改善问题点的解决方法，再制订新的计划，继续执行、检查、改善……也称“假设·验证循环”，像这样将工作的流程“系统化”，就能够让正确的做法保持下去，及时改正错误的做法，最终取得理想的成果。
比如，假设有这样一段代码：myInt = otherInt; intChanged = true;这两条赋值语句之间没有其他代码，所以执行线程不需要关心它们以什么顺序发生，因而 Java 执行环境可以随意改变这两条指令的顺序。然而，这可能意味着在另一个能看到这些数据项的线程中，顺序可能会发生变化，而另一个线程读取到的 myInt 的值也可能是旧值，尽管 intChanged 看上去是 true。这种类型的重排序（store 被重排序到 store 之后）在 x86 芯片上是不可能发生的，但正如表 3-2 所示，在其他架构中，这种情况是有可能发生的，而且确实发生了。
一件工作要达成目标、拿到成果，“定义”和“检查”两个环节非常重要。“定义”环节涉及的问题是：目标是什么？用什么去衡量结果的实现？用什么具体的行动计划去支撑？目标的owner和行动计划的执行人是谁？“检查”环节涉及的问题是：当初设定目标的假设是正确的吗，有没有发生什么变化？行动计划执行的效果如何，是否需要调整？如果推进很顺利，是否有什么方法去追求更高的目标？如果遇到了障碍，这个目标是否还值得追求？有没有什么不同做法去克服障碍？定义和检查环节使得管理者能够把握工作方向和标准，是管理者要重点参与的环节。即使是强授权的管理风格，这两个环节也要重视并有效参与。
如何开发和执行一套制胜的交易系统
资金管理--破产风险
破产风险的数学计算是资金管理规则的核心。
使用特定的简化假设，可以用破产风险预测损失所有资金的概率。
资金管理的目标是降低破产风险。
影响破产风险的变量有三个，胜率、回报率（平均盈利与平均亏损的比值）、参与交易的资金占总资金的份数。
我们的交易系统设计控制前两个变量，资金管理规则控制第三个变量。
随着回报率或胜率的增加，破产风险逐渐降低。
而每笔交易上的风险资金份数越大，破产风险就越高。
图片中为10%的资金风险时不同胜率和回报率对应的破产风险率。
#好书荐·《执行》
1. 执行是最好的变革和过渡手段。有意义的变革只能来自实际的执行工作。
2. 执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。
3. 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
假定不是P图，相信此行为背后一定有科学依据和逻揖支持，因此制定政策措施者有必要讲清有证无证和病毒传播的关系，尤其要表明专人专证与一证多人使用在规避病毒感染方面的逻辑，这是增强民众自觉执行的关键！
今早办公室发生了一件让人啼笑皆非的事情。
某年某月的某天下午，我司的某总随口一句，办公室开空调的标准是室内温度得达到28度。 此话一出，我们管理部为了严格执行此项规定，特意去市场掏了个温度计放在桌面，并严格按照此项”圣旨“执行。今早，广州天气闷热，但空调一直迟迟未开。办公室的人已叫苦连天，有人向管理部反应，得到的回应是：”现在温度才27度多呢，还到不到28度，达不到开的标准"。 果真过了10几分钟，等温度计显示28度的时候，空调的风徐徐吹来...这冰冷的风有点刺骨，我不禁在心里微微地打了个寒战...
突然脑海中想起某上一代企业家讲过的一段谬论：一个企业没有领导力不要紧，没有执行力可不行，就算是错误的决定，也要坚定地执行。这话听起来很不可理喻，可是在当今21世纪的办公室，还有人在坚定地执行这一管理理念。在当今社会，个人能力得到极大放大的时候，如果快速地执行一个错误的理念，会造成不可估量的灾难。所以尊重权威没有错，但不是盲从，我们要的是正视权威。
正视权威意味着什么？我们要充分意识到领导也是人，也会犯错，允许领导真正地发言。发言的意思是领导说的话不是圣旨，不一定非要员工去执行。假设领导说的每一句话都要非得执行，那领导说话的成本真的太高了。一旦说错话，做错决定，就会给公司造成巨大的资源浪费以及损失。那谁能做这个决定呢？我觉得是一线的工作者才能正确地做此项决定。谁能深入地思考这件事，谁能在这个事情里是一个沉迷者，谁就拥有一个决策权。而不是一个高高在上，每天都要关照特别多事的领导。
所以啊，不是那领导说非达到28度才能开空调，而是奋战在办公室的前线员工，当他们感受到闷热的天气给自己工作已造成不良影响时，当她们有这个需求时，她们就有正确的决策权去打开这空调。
假设a注册会计师在执行时发现下表中事项 在执行内部控制审计时 下列有关注册会计师选择拟测试
