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#学会这个分层方式，管理者才知道如何培养人！#
经常会有管理者抱怨团队人才培养的问题，认为团队里的人目标不一致，很难管理与培养发展。
但其实，团队并不等于所有的人。管理者们往往头痛的问题，就是把某些问题混淆为整个团队的问题，将某些人的问题等同于整体的问题。基于现实，我们可以给组织里的人进行分层：
第一层简单交换
有的人，只想用自己的时间、体力来换得一份收入，等价交换，他们并没有想要努力拼搏和发展，按照要求和指令做事，就是他们心里的职业化状态。对于组织而言，就是某个位置有人而已。
对处在这一层次的人，大谈公司愿景、工作价值，是几乎无效的。能按时下班，有点奖金，反而是他们最满意的事。
第二层价值交换
组织里不可能拥有所有的人才，也不可能立刻培养起来，所以需要以一定的代价到外界去招募相应的人才，要注意的是，这个“一定的代价”其实是不符合组织管理者的内心的，比他们愿意支付的水平高出不少，只有这样才能吸引到人，但不代表他们真的愿意，管理者们也想着有一天用更低的代价来取代他们。
而这样的人，也不一定指望自己在新的组织里能干多久，他们也很清楚自己是因为拥有某种经验或技能，才赢得这份报酬。他们往往会用旁观者的眼光来看待身边的一切，开口闭口喜欢说：我以前… …
如果不能让他们融入当下的团队，即使花费资源对他们提供培训，却会被他们认为是负担和麻烦。对他们而言，富有竞争力的薪酬是最有意义的，因为他们总是不时在招聘网站上看看自己价值几何。
第三层培养和挑战
组织里一定有这样的人需要管理者去发现，他们愿意不断学习和突破，愿意被派往新的项目或区域，渴求快速的提升。这样的人获得培养机会时，会非常珍惜。
组织发展不可能都靠外部挖人，一定要在核心领域里面找到愿意接受培养和挑战的人，借助第二层人才的价值来带领他们，甚至可以说，第二层人员就是为第三层人员成长起来之间的过渡期准备的。
第四层融入共生
管理者更要发现这样的人，愿意与企业共同发展，把自己的职场发展甚至人生的重要部分都与企业关联在一起。
这种人往往对企业所在的行业、产品有强烈的兴趣，或者在关键时刻得到了组织的帮助而心怀感恩之心，或者在组织中不断体验到了成长的过程，甚至他们毫无理由地就是喜欢在这里工作，从而产生了浓厚的归属感。
这样的人可能在高层，中层，也可能在基层，也许并不出众，管理者需要把他们识别出来，倾斜资源，关注他们，在他们的能力范围内提升到尽可能好的水平。
老胡分类四层人，其实他们是动态的，从第一层可以不断升级到第四层，也可能暂停在某个层次，但分类对于管理者的意义是巨大的。
对于第一层和第二层的人，除非他们有朝第三层转化的趋势，否则不需要投入过多的精力，用机制来解决，资源交换合理即可，但往往是这两层人员出现的问题困扰了管理者，甚至磨灭了管理者原本应该有的期望。
要记住，关注整体效能不等于关注所有人的效能，关注团队问题，不代表关注所有人的问题。你必须将期望赋予第三层、第四层的人，才有可能有所收获。当你把精力和资源聚焦到他们身上的时候，就会变得轻松，因为对于他们的问题，与推动组织变得更好，是一致的。
#职场感悟##胡浩讲管理#
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