罗振宇《得到APP·品控手册·7.0版》
(迄今为止，我们关于知识服务的全部心法和方法)
★温故，而知新；再研读，代入具体场景去体会。
★【作为新人，如何快速的融入、工作、发挥价值，计1757字】
★共同体意识。
球队精神指的是我们内部怎样协作，共同体意识是针对外部合作者而言的。这要求要把合作者当成自己人，紧密互动共同发展。
比如：
【必须】高度尊重合作者的声誉品牌，在合作者胜任的前提下，应利用我们的力量为合作者背书，【决不能】损害乙方的品牌或抹杀乙方的贡献。比如，每一届“时间的朋友”跨年演讲，我们都会把供应商名录放在鸣谢中露出。
【必须】尊重乙方时间，把每一个合作乙方都当成自己的老师，【决不能】利用自己甲方身份霸凌乙方。比如，给方案反馈时，要先在内部讨论，汇总、输出统一意见，为乙方避免不必要的时间消耗。如果因为我们的意见反复而增加乙方工作负担，要先表达歉意，再协商沟通如何推进。
如果因为工作需要跟任何乙方吃饭，我们“得到”员工【必须】主动结账，【决不能】主动或被动让乙方买单。
【必须】主动按照合作协议管理好账期，【决不能】由于我们的原因导致账款拖延支付。
★头部标准。
这是我们对事的态度。无分前台后台，都应勇猛精进，保持领先，为用户提供最好的服务。比如：
“得到”开设一个选题，要尽可能多地调研该领域的老师，【必须】符合个人水平领先、讲授能力领先、服务态度积极三条标准。
比如，非常知名的宁向东老师，刚开始的课程内容没有达到我们的预期，总编室决定坦诚和老师沟通，延期上线。沟通后发现，原来宁老师以为“得到”对课程的预期是短平快的网络科普，而非他在大学课堂中教授的深度内容。澄清了这一误解之后，宁教授拿出了高品质的《宁向东的管理学课》，成为管理品类的头部课程。
“得到”开设一门新课时，【必须】先判断这个课程市场上是不是已经有人提供了很好的服务，如果我们开新课，是否有信心做出更好的？
举例子来说，此前有用户问脱不花：“‘得到’为什么不做编程类课程？”脱不花的回答是，市场上已经有很好的编程课程，如果我们没有信心一出手就做出比极客时间更好的，那就坚决不做。
★每位同事都应从真实的用户故事和用户需求中找到自己的存在价值。
请明确回答这个问题——“我所在的岗位的工作，给这个故事中的人创造了什么价值？”
如果你的岗位是技术、研发、测试、产品经理，多亏有你，是你为提问题和答问题的同学创造了得到App这样一个知识服务的基础设施，让好问题和好答案在此相遇；
如果你的岗位是运营、社区、营销、增长、教务、客服，那么，是你的工作吸引和服务了越来越多的终身学习者，培育和维护着理性建设性的学习氛围，才能吸引到故事中这样优秀的用户，让他们彼此看见，让终身学习的道路相伴而行，越走越亮；
如果你所在的岗位是课程研发、内容主编、内容审核，是你的手艺，让故事中黄碧云老师这样的高手变成“得到”老师，把她头脑中的知识和经验萃取出来，让优质的知识产品可以超越时间空间，服务于更多的学习者；
如果你所在的岗位是财务、法务、人力，多亏你的存在，在人群中为上述岗位挖掘更多优秀的人才，保护他们、支撑他们，为他们创造简单透明的工作规则，让他们可以更安心的为“得到”同学和“得到”老师解决问题。
随着业务的发展，岗位类型越来越多，但你会发现，如果你所做的事情是有意义的，那你总是会和故事里的人发生关系，建立链接。
★ 为自己的岗位和用户的需求之间的关联创造更多价值。在“得到”工作，你所面对的工作场景、工作任务可能以天为单位在不断变化，没有主线和主见，很容易疲于奔命。那么，作为个人，该如何理顺思路，部署自己的资源和精力？
方法是：定期重新审视自己的岗位，重点审视自己的岗位和真实用户的需求之间的关系，然后按照“重要紧急四象限法”，去重新规划自己的工作。持续迭代，找到那个你最能为用户创造价值的具体抓手。
我们像是跑长途的人，心里有两怕：一怕路上没人纠偏，二怕心中没了彼岸。
使命是帮助我们纠偏的“辅助线”，愿景就是我们的“彼岸”，“得到”在做的事越来越多，每走一步，我们都要用使命和愿景来校准自己的决策和行动。
★对于一个新人来说，如果上述描述仍然让你感到是抽象和模糊的，很正常，来，看这里：融入球队，取得成绩，最快最好的方法永远都是“打一仗”。向你的一号位“请战”，请求把你安排进一个阶段性的项目里打一次冲锋，你就全都明白了。
事实上在银行里最苦、最累的就是业务部门，尤其是业务部门的客户经理，工资低、指标压力大。银行里离职的大部分都是基层业务部门的客户经理。
本人在一家国有股份制银行工作，这家银行的内部主要分为2个板块，一个是前台业务部门，一个是中后台管理部门。业务部门，顾名思义就是做业务的，也是银行利润和营收的主要来源，主要是省内的各家支行，我们银行浙江省内32家支行网点500多人都属于前台部门。中后台管理部门，主要包括分行的零售银行部、公司银行部、信息科技部、授信管理部、风险管理部、交易银行部、金融同业部、财务会计部、党群部、法律合规部、办公室等，总共十几个部门差不多也有400多人。
前台业务部门和中后台管理部门虽然都属于银行，但薪酬的标准完全是不同的，甚至连签订的劳务合同版本都完全不同。前台业务部门执行的类似于保险公司那种低底薪加提成的薪酬制度，后台管理执行的类似于公务员那样的年薪制。比如我本人就看到过一个干了十年的理财经理，她的劳务合同上薪水那一栏写的是“按分行绩效管理制度执行”，也就是说如果她的业绩完成的高，就拿的多，业绩完成的不好，就拿的少。象我这种才工作一年的，属于见习，基本工资只有4000，最高级别的资深客户经理基本工资每个月有13000元，不过资深客户经理每年要在现有的规模上新增存款2亿，贷款6000万元，这个指标没几个人能完成。（除了那些有资源、背景的，不过他们也不会来银行做客户经理）但级别不是象有些人想的那样，工作年限长，职级就高，职级是根据你的业绩表现来，也就是KPI来评定的，如果你今年业绩完成的不好，从高级降到初级也是可能的。我认识的一个工作了5年的前辈，因为家里没有资源，业绩完成的不好，今年还是见习。为了能多拿到钱，所有人都拼命打电话、拜访客户。
而另外一位在法律合规工作了7、8年的员工，她的劳务合同上薪水那一栏写的则是“年薪30万”，也就是说不管今年分行的整体业绩或者市场行情如何，她的30万是一定能拿到手的，不需要拉存款、放贷款。有的人会说各个支行网点的柜员不是不用拉存款、营销保险、基金吗？那他们是不是可以按照中后台管理部门那样拿固定年薪呢？答案是否定。柜员虽然不用营销，但也可以通过你的业务量来计算提成。如果你的业务量多，且复杂业务做的多，那么你拿到的绩效会高，总之，在银行的前台部门，也就是各个支行网点，用一句话说叫“一切皆量化，处处皆排名”排名高、做的业务多的人拿到的钱多。那么各个支行的网点负责人呢？对不起，他们也拿不到固定年薪，他们的薪酬是要按照所在支行的排名和指标完成情况来定的，如果支行的指标没完成，支行负责人会被扣罚绩效的。这也是为什么网上对于银行待遇的说法呈现两极分化的原因。因为他们在银行的不同部门。说银行待遇好、工作稳定的人基本上是在中后台管理部门工作的，他们没有业绩指标的压力，薪资也是固定的，可以说旱涝保收。说银行工资低、待遇差的人基本上是在前台业务部门的，每年的指标都是在增长，为了完成指标四处奔波，备尝艰辛。
我们行届入职89人，一年后定岗的53人，44人分配到各个支行，9人分配到中后台管理部门。截止目前，分配到各个支行的44人里有28人离职，分配到中后台管理部门的只有1人离职。届入职123人，一年后定岗65人，10人分配到中后台管理部门，无1人离职，55人分配到各个支行，38人离职。不说了，正在考虑离职中。
某行柜台只开二个窗口，办业务的却只一个，另一个，亮着一个暂停的牌子，已经好久无人。大堂经理来回穿梭，似乎很忙，几乎无隙可问。保安倒有两个，都是女的，其中一个有穿制服，另外一个没有，两人都在门口，监督，提醒扫码测温，偶尔也询问办什么业务，并携助抽号。终于有人等的不耐烦，凑近质问窗口柜员，为什么旁边窗口没人，柜员略尴尬，让去稍远的吧台问问看。这边据说是专办对公业务的，排队的人也不少，里面都是用对讲机联系前台后台的。才一问到，人家就给解释，说是新人正在学习全程操作，还不能马上临柜，那么新人之前的人呢，无可奉告。不言自明，能等就耐心等，不能等就下午或明天。态度都是和颜悦色的，让你无法生气，急也无用，又奉上一杯热茶，请坐到小藤椅上，更加安住了。这可能是很多人，越来越不愿意去银行，和银行打交道的原因了。也许哪天不再需要人工，都是与机器打交道，一句话都不必说，一个字都不用写，生气，永远零回应。
演员的老婆也会演，可现在露馅了，泽连斯基老婆在接受德国《图片》报采访时表示，自己早上被无人机轰炸声吵醒，然后就躲进了地下室，她的儿子也没有去上学。 结果网友发现演员的老婆是在演戏，泽连斯卡娅目前正在美国纽约参加她名字命名的援助乌克兰基金会的活动。
演员夫妻两个都是演员啊，演员的老婆也太会演，演技也太高明了，前台后台演员的老婆与司机的配合太默契了，真可谓：不是一家人，不进一家门。横批：演员之家！
亲爱的宝宝贝老公我爱你
