【永辉调架构：取消“战区制”】
9月23日，永辉超市CEO李松峰在接受媒体群访时表示，将改变以往战区模式，实行新的省区业务制度，将撤销原有“七大战区”，将其改为23个省区，总部平台直管，省区总经理负责的新型组织架构。
其中，平台包含以法务、财务、人力等职能部门为主的后台服务，和以采购、供应链、营销、科技等板块为支持的中台服务；省区则相当于前台运营部门，主要提升门店运营能力和顾客服务度。
你敢相信么？一个男人光靠卖猪肉，用了9年时间，把自己做到百亿市值，逼得刘强东咣咣砸钱！大家都说这种方法做不长久，然而他却用了半年开店1000家，在全国累计开店3000家！这家比永辉还牛的小店，就是钱大妈。
钱大妈的开店速度为啥这么快？因为它是靠卖模式，而不是卖产品赚钱！这个模式你学会了，你就能彻底打通门店裂变的方法，让你有人又有钱！
大家都知道钱大妈主打“不卖隔夜肉”，店铺从每晚7点开始打折，每半个小时降低一折，11点半后全场免费派送。它为啥要这么做？正是因为广东人特别在乎食材的新鲜，为此钱大妈就必须保证当日的货要卖完，我与其把菜砸手里，不如换个好口碑！
话是这么说的，但有时候我们想的很好，员工也未必会执行，我想很多老板深有体会，那怎么做，才能让我们的制度落到实处呢？
钱大妈就想，如果我将一部分优秀的员工，发展成加盟合伙人，那么当员工工资和门店业绩绑定，他是不是自然就会操心了？
因此针对内部店长，钱大妈开辟了两条加盟途径：
一种是工作满一年的店长，只需要缴纳2-3万元就可以承包门店，超出周边门店销售业绩的盈利部分为店长个人收益。
另一种是选拔优秀店长，出资8万元，即可成为责任人，可以面向加盟商开放加盟权限。
这就是把给别人干变成给自己干，靠着这种方式，钱大妈解决了卖菜问题。
但是大家发现，你钱大妈半年开店1000家，靠的可不只是内部员工加盟啊！更重要的则是在外部招募合伙人。那钱大妈此时需要解决两个问题，一个是设计加盟模式，让加盟商选择你，第二就是压缩供应链，让加盟商赚到钱。
首先是钱大妈对加盟商的优惠，在约定的时间内加盟，每个加盟店都会有3-6各个月的爬坡期，已度过爬坡期仍尚未盈利的加盟商，就可以向总部提出帮扶申请。一天700、800元，甚至能拿到1000元。
除了加盟商补贴，钱大妈还会另一边连接加盟店，为他们输出产品、技术、品牌管理方面的支持。尤其是新区拓店的时期，钱大妈都会帮助加盟商进行充分的调研，以及定制化产品规划，比如广州售卖猪肉不烧皮，但在重庆猪肉必须烧皮。于是钱大妈便为重庆定制了专门的流程，在每家门店都配备火枪，以适应当地饮食习惯。
这样一来，加盟商就不虚了，有了成功的复制经验，只需要少量投入，就能轻松赚钱；对钱大妈来说，通过加盟商的资本就能扩大知名度，而自己只需要加强技术与赋能等轻资产优势，然后给加盟商赋能。
接下来就是整合供应链，我们都知道钱大妈打折，其实是为了加速库存流转，因此如何确定进货数量，就显得尤为重要。
所以在每天19点前，店长都需要向总部采购两日后的菜品和数量，总部经过汇总后向供应商发送订单，供应商将商品集中送至配送中心进行分装，再由配送中心在第二天早上5点30分之前，送往各个门店。
好家伙，这也太快了吧！它是怎么做到的？这就得益于钱大妈的布局，它在华南地区建立了9个配送中心，其他省市有超过20个配送中心，覆盖全国多个区域。
这样就能主动减去流通中的批发、经销环节，最大程度保证产品的新鲜。
因此它的秘诀就是，一边对接供应商，通过购买大量的食材为谈判筹码，以及标准化的采购、配送、运营等流程，再加仓配体系的支撑，减少了流通成本，将损耗率降至最低，同时把供应链的利润空间，都让利给加盟商，加盟商靠卖产品赚差价。
而钱大妈赚的钱，就是这中间的差价、加盟、品牌使用费用，以及门店营业额的1%左右的管理费。
你发现了么，钱大妈牛逼在哪里？就是它把自己做成了平台，所以它挣的钱都是轻资产，这就是钱大妈能够快速裂变的根本原因。
这就是阿里马云认可的未来十年的趋势：S2B2C模式，企业变成产业链的链主，整合上游供应链，赋能给下游加盟商。
钱大妈做的只是传统的卖菜生意，却能够通过技术，把自己变成一个互联式的公司，就已经证明了这种方法在传统行业的可行性。
如果你只是去单纯的卖货，那么挣的永远是小钱，但是假如我们能从卖产品转向卖模式，最终把公司做成一个轻资产的产业赋能平台，那你挣得才是大头！
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互联式盈利思维
马云再次语出惊人！他说：“零售业恨我没用，穷人恨地主也没用；即使你把地主杀了，也变不成富豪。我很遗憾地告诉大家，实体经济受到的打击只是刚刚开始，新经济时代要来了！”
但实际上呢，并不是所有的实体经济都不行了，而是大多数传统企业的经营方法早已过时了，如果你再不做转型，未来一定会越来越难。
其实这套新经济时代就是合伙的时代，不管你信或者不信，未来没有人会愿意一直给别人打工，传统的雇佣制已经被淘汰，企业下一轮的角逐，将是合伙模式的全面比拼。
如今很多行业大佬，像永辉、百果园、九毛九和德佑等等，都是靠合伙模式强势逆袭。具体怎么操作呢？
永辉超市一招逆转翻盘，从年收入6000万到年入60亿，他是怎么做到的呢？
永辉的老板发现，一线员工每月收入2000多块钱，根本没什么干劲，也根本不愿意用心服务客户，极大地影响了客户的购买率。
但是仅仅靠涨几百元工资，对于员工来说激励性太小了，解决不了根本问题，所以直接导入合伙人机制，每家店的店长由店内员工推举，小团队自主经营，独立核算，总部先给每个门店下定保底业绩目标，标准目标，冲刺目标，保底目标，只要团队按部就班地干就能完成。
超过标准目标的利润给门店分60%，超过冲刺目标的给门店分70%，这样门店完成的越多，拿到的分红也越高。奖金确定之后，给门店店长分10%，经理层分30%，基层员工分60%。
这样店长及员工都变成了老板，都会想方设法地去精兵简政，降低企业的管理成本，增加自己的收益。
其次是导入赛马机制，敌人往往可以给我们带来无与伦比的动力，没有敌人的时候就设立一个假想敌，赢了的合伙人分红会更多，输了的合伙人不仅没分红，甚至可能面临淘汰。
每六个月搞一次店长末位淘汰制，用二八法则淘汰20%的末位店长，第一次淘汰之后再给一次复活机会，如果第二次也被淘汰，那就永远失去合伙人的机会了。这就是典型的抓两头，促中间，也是永辉获得成功的秘籍。
如果你也想复制这套模式，那你不妨这样操作：
1、把传统的加盟模式变成店长合伙人模式：公司投资70%，店长30%。
2、把传统薪酬绩效模式变成门店分红机制：回本之前，公司分红70%，店长分红30%；u回本之后，则店长分红70%，公司分30%。
3、把传统收取加盟费变成托底制度：为了降低合伙人的风险，提高合作创业的意愿，如果出现亏损，公司承担80%，店长承担20%，减小合伙人的创业风险和成本；
4、把传统的人才培训变成师徒制：规定每位老店长至少带一名准店长，而新店长成功开店盈利，奖励10%给到老店长，并且培养新人越多，拿到的分红就越多。
5、把传统的离职变成合伙人退出机制：为了防止合伙人恶意退伙，带走公司的资源，损害公司的利益，设置锁定期内退出公司以低价回购股份，盈利期内退伙则以3倍收益回购店长股份。
可能有些老板会说：“我们不适合做合伙人模式，因为我们是公司，不做门店连锁。”
那你就错了！合伙人模式适合于所有公司，因为它具备了：人才裂变、激励、扩张、超速盈利等优点。可以帮你把员工和公司彻底绑定在一起，让优秀的员工赚得越来越多，挤掉公司的泡沫型人才，让公司的效益、效率最大化。
如果你也想做好合伙人模式，那你一定要看看这套《合伙人制度三册书》，里面详细地讲了如何分配股权，如何做股权激励，如何把握公司控制权，如何做顶层布局。
而且还有标准的协议模板，可以直接套用，现在你只要把这个拿过去抄一下，改成你自己公司的名字就可以了！
合伙人制度三册书
马老师尽管退休了，但他的商业思维依旧在江湖流传！他曾说过：300万家企业和1000万的个体户在今天这个互联网时代就即将被淘汰，迎面而来的是新一轮的造富计划，不愿改变只有死路一条！
随着互联网时代的到来，实体业备受打击。
昔日的“咖啡之王”上岛咖啡已经销声匿迹，超市巨头永辉超市一夜蒸发700亿，沃尔码更是在中国关门的200多家门店……
一刹那，实体业可谓是哀鸿遍野，以至于很多老板感慨：实体业真的没有翻身机会了吗？其实并不然！
新事物的出现，旧事物被淘汰是必然。但也有人在这个浪潮中脱颖而出，不走寻常路，坚持做实体，及时转型创新，最终实现了逆袭。全球扩张10000多家连锁门店，年营收更是突破6000亿！
它就是德国超市奥乐齐！
当初奥乐齐在中国开第一家门店的时候，门口排长龙队伍，从深夜就开始排队到天亮，以至于后来被业内称之为“传奇超市”。
之所欲奥乐齐能够脱颖而出，躲过了互联网的冲击，这背后必然离不开这套独特的商业模式，看懂你也能复制使用！
深入了解后你会发现，奥乐齐不像同行那样，依靠赚差价去做生意，而是反道而行，只卖市场上热销的产品，而且价格定位都是亲民路线。别人都是想着怎么提高利润，它却怎么降低利润。比如：同样的产品在别家超市需要8块，但在奥乐齐这里只需要7块钱。
这样它不就亏本了吗？在产品上它确实亏了，但它为了提高盈利，也是有讲究的。因为它选品都是热销的爆品，所以销量一定不会少。
所以通过薄利多销的方式去跟供应商议价，拿到最低的成本后，自然能够掌控底层利润，盈利空间才有保证。
毕竟在沃尔玛、大润发、好市多等知名超市都能买到的产品，在奥乐齐都能买到，而价格还要更低，消费者便会去做选择。
其次，奥乐齐会采用大数据去分析消费者的爱好以及需求，利用研发团队去研发出“物美价廉”的产品。只要是内部团队研发出来的产品，没有中间商，那么利润就能自己把控。
为了能够避开“高竞争”的商圈，奥乐齐不会跟沃尔玛一样在繁华商圈开店，反而是在一些居民区，小区旁，学校旁，工厂旁开店，一方面能够降低租金成本，一方面能够精准针对消费群体。
最后奥乐齐为了能够激发员工斗志，让员工主动操心业绩，还设立了一套激励机制和薪酬体系。在奥乐齐内部，员工跟老板并没有什么“区别”，他们同心同德为公司业绩努力。
奥乐齐彻底抛弃了“雇佣式”思维，采用合伙人模式，实现了多劳多得。还推出了股权激励，一方面激发内部团队的斗志，一方面吸引更多人才加盟。
奥乐齐最大的优势就是利用爆品思维去做生意，利用机制和模式去做管理，实现企业自动化运作，员工自主操心，对外流量也能够采用社群运作方式，实现高效率，低成本。同时还会紧跟互联网时代做粉丝效益，做裂变营销。
事实上在今天，依旧有很多传统企业在抱怨市场不好，员工缺乏斗志，生意更是不好做。这背后并不是行情不好，而是老板的思维格局出不来！
没有做不大的企业，只有不懂转型的老板，特别是在今天这个日新月异的时代，如果老板还在用着十年前的思维方式去做管理，那么等待的只有被淘汰。
作为传统的连锁门餐饮门店，一家卖饺子的门店能够在今天越做越大，4年时间开店597家，年营收更是突破30亿，这背后必然是离不开转型创新。
1，喜家德把传统的雇佣思维和加盟制改成了合伙人模式，店长、员工与老板同心同德，只要业绩达标，就能同台获得利润分红。
2，连锁门店合伙制。员工可以申请与公司合伙出资开门店，比例按照7:3执行。
在门店回本之前，公司只拿会出资比例的盈利分红。但在门店回本之后，公司会相对于缩短盈利分红，把一定的分红拿出来给予门店作为激励。
3，人才培养机制。只要店长能够每年培养出一名新的店长，有能力经营新的门店，那么老店长作为师傅即可享受新门店的10%利润分红。
为此，你会发现，在今天这个时代，聪明的老板都会通过机制，模式和股权去实现裂变，管理和运营。
那些抱怨生意不好做，诉苦行情不好的老板就是因为在坚守着传统的商业模式和思维，这就是变与不变的结局。
在今天这个时代，除了强大的资源人脉能助你大步向前发展以外，更多的就是认知思维。企业的层级在于老板的认知与格局。
人是永远赚不到认知以外的钱，所以你想要打破传统的经营困局和管理难题，就应该踏上学习之路。
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马云再次语出惊人！他说；“零售业恨我没用，穷人恨地主也没用，就算你把地主杀了，你也成不了富豪。而且实体业受到的打击才刚刚开始！新经济时代要来了！”
这句话听起来很疯狂，但却是事实。在互联网电商冲击下，大量的公司和个体工商户纷纷倒闭，就连曾经辉煌一时的永辉超市、沃尔玛等行业巨头也不得不收缩业务，关闭了大量的门店。
然而就在实体业备受冲击的这种大背景下，却也有不少传统企业及时转变运营模式，创新运用门店合伙人模式，成功实现逆势增长！
其中，房地产行业的新兴巨头——德祐地产就是一个非常典型的例子。为了突破优秀职工短缺造成的发展瓶颈，德祐决定采用“直管式加盟”的门店合伙人模式。
首先推出0元加盟措施，德祐对经过多方面严格考核的优秀员工提供加盟支持，每个门店都由总部100%投资，合伙店长完全不需要投钱，只要运营好门店，就能享受30%的利润分红。
这样就让员工的身份悄然发生变化，从打工人变成了了合伙人，员工不仅每月能拿到业绩提成和底薪，同时收入还与店内整体营收想挂钩，员工的工作热情自然高涨，而且高收入也降低了离职率，帮助德祐留住了大量的优秀员工。
同时，为了进一步发展门店合伙人，德祐还推出“师徒制”，积极鼓励优秀的老店长去培养更多的新店长。只要老店长能够实现门店的持续盈利，就具备带领和培养新店长的资质。
而当新店长通过考核后，公司会和老店长合开新店，公司投资70%，老店长投资30%。新店铺由新店长负责管理，盈利后新店长拿30%的分红；而公司和老店长则按出资比例分配新店70%的分红。
而由于老店长就可以通过培养新店长获得更多收入，只要新店经营得越好，培养的新店长越多，收入也就越多，所以师傅也就乐于把自己经营的方法，全教给新店长，共同把门店经营好。
这样就打破了“教会徒弟饿死师傅的局面”，通过老员工源源不断为公司培养人才，成功实现人才裂变，帮助德祐带来收入和人才的双丰收，最终造就了德祐在523天中狂开门店10000家，网罗房产人才超19万的发展神话。
如果说德祐的门店合伙人模式是依靠在强悍的资本实力上而难以完美复制的话，那么百果园门店合伙人模式那就是空手套白狼，用别人的人、钱、资源来为自己赚钱，只要看了你也能学得会、用得出！
百果园创始人余惠勇为了让员工愿意把钱投进来开店成为合伙人，所以就告诉员工要把公司打造成创业平台，员工可以来平台创业，自己当老板。同时公司会提供保障支持，为加盟门店提供兜底支持，完全不用担心门店赔本的问题。这样稳赚不赔的好事自然就激发了员工的参与的兴趣，于是纷纷投钱成为了百果园的门店合伙人。
那么百果园的门店合伙人模式的具体措施是怎样的呢？
首先，成为百果园加盟店是不需要缴纳加盟费的，但需要负担新店80%的投资费用；剩下的20%则由百果园的大区经理和片区经理来出，其中3%由公司的大区经理来投，17%由片区经理来投。
然后，新门店分利由员工拿大头，其中70%的利润按投资比例分给店长和大区经理、片区管理，剩下30%则归属公司。
同时，公司会给门店提供品牌和供应链支持，利用规模效应提供质量高和成本低的产品，同时成立专业的品牌营销团队进行品牌营销推广，拉升品牌溢价，并且总部会不断地推出爆品，助力门店获客；也会帮助门店嫁接线上小程序、进行运营社群营销，实现老顾客重复消费和转介绍。
最后，在新门店开设的头3年内，公司还负责为门店营收进行兜底，3年内如果门店赔本了，总部会给予补贴亏损；同时对于经营利润偏低的门店，百果园还会提供基础的分红保障。
这样一来就完全不用担心赔本的问题，员工的顾虑也就基本全被打消了，并且都从打工者的心态，转换成创业者的心态，工作热情也直接提高了一个档次。除此之外，由于大区经理和片区经理也投了钱，所以这些中高层管理人员的工作动力也更足了，他们更加主动地想办法去搞促销。
而对于百香园总部来说，几乎不用花一分钱就壮大了公司规模，不仅不用承担扩张中的资金压力，同时还解决了员工的工作积极性的问题，成功将打造成了一个整合上游、赋能下游的水果产业平台，掌握行业资源，上吃供应商、下吃加盟商，轻轻松松就把钱赚了。
所以说，时代已经变天了，人人打工的时代已经结束。老板当下最重要的是要转变经营模式，运用平台思维发展门店合伙人模式。通过合伙人模式，你的裂变速度就会非常快，可以迅速抢占市场。
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