确定关键绩效指标的重要一步，就是首要清晰界定团队成员哪些具体的日常任务是重要的，而且是事关每个团队成员的具体的、可重复的任务。这一步如果不能做到，就谈不上绩效管理。绩效管理有一个重要概念就是领先指标，它是指那些能够创造成功的行动。就像每天约见3个客户，它就是一个领先指标。于我们而言，就是“注册邀请，创建项目”这一关键任务行动——绩效都将在这一件事上展开。它既反映潜在客户增长，也能直观反映客户转化率以及销售进展的效率如何！而且它也是财务指标预测的最核心环节，更是检验产品力的关键一步。
事实上，如果我们不衡量增加产出的具体指标，团队成员的关注点就是随机的，而随机很少能带来好结果！也就是说，如果没有衡量，你就只能猜测。如果你用猜的，那么总有人知道要衡量什么，他们就会取代你的工作。领先指标的意义就在这里，它就像指北针一样牵引着团队每一个成员的“每一天，每一件事。”领先指标也可以称之为前导指标。
财务部绩效管理考核
财务主管绩效考核
BSC、KPI、KPA、OEC、OKR，这些绩效管理工具，你了解多少？
五大绩效管理工具：
①BSC，平衡记分卡；
②KPI，关键绩效指标；
③KPA，关键绩效事件；
④OEC，日事日毕，日清日高；
⑤OKR，目标与关键结果。
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一、BSC，平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标。
①财务角度：我们以何种形象展现给股东/投资者？
②客户角度：我们以何种形象展现给客户？
③学习与发展角度：我们的员工感觉如何？
④内部流程角度：我们的经营效率如何？
二、KPI，关键绩效指标
用来评估目标达成的量化指标，类似于汽车或者飞机的仪表盘，用来说明如何评估成功。
①为确保战略的转换，KPI采用阶梯式的目标设定方式，自上而下层层拆解战略；
②目标的设定，需符合SMART原则，也就是具体的、可度量的、可实现的、相关联的、有时限的；
③KPI提炼的方法有价值树、鱼骨图、关键成功因素法；
三、KPA，关键绩效事件
直接影响公司生产经营和管理活动的实施以及公司经营目标实现、上级评价、客户评价、工作任务完成和本部门职责履行的事件。
①可挑战性事件：对公司运营带来积极的影响的事件；
②日常事务：员工分内应该完成的本职工作，相对固定化、较为流程化，具有重复性；
③不可接受事件：对公司运营造成负面影响的事件；
四、OEC，日事日毕，日清日高
OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
①一个基本思想：全面管理控制；
②二个基本方法：目标分解；日清；
③三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统；
④三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则；
⑤四项闭路循环：PDCA；
⑥六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员；
⑦六个帐表形式：三本帐；三个表；
⑧七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全；
⑨九个落实要素：5W3H1S；
五、OKR，目标与关键结果
是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
①OKR目标设定；
②持续反馈与教练；
③考核与薪酬；
④激励与认可；
Google的考核流程：首先是正确的设定目标，等到考核时，员工需要做自我评估，然后同事也会给你评估，所有打分需要公司管理层组织校准会议最后审核考核结果，最后经理必须和员工进行面对面沟通。
附图截至圈子的《突破绩效管理困境》系列PPT，此外圈子中，还为大家整理一套《OKR工作法落地资料包》，含，OKR工作法的知识点、落地方案、落地工具等内容，欢迎入圈。
【职场效率工具分享圈】头条圈子
26类行为考核指标，供参考：
一、行为指标，考核的是什么？
绩效考核指标，通常包括了两个类型的指标：业绩指标和行为指标。
①业绩指标，考核的是工作结果；行为指标，顾名思义，考核的是员工的行为，也就是品行、行为、潜在的价值观；
②行为指标考核的核心思想是，在确保员工不触碰底线的情况下，往好的行为规范去引导。
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二、如何选取行为指标？
企业如何选取行为指标呢？可以参考如下原则：
①希望员工达到的行为规范；
②规避那些曾经犯过的错误；
③充分考虑企业文化和岗位特征，不同岗位不同行为特征，层次越高标准越高；
④通常可选取10~15个行为指标。
三、26类行为指标
26类行为指标及考核标准见附图。
如下岗位的行为指标示例：
示例1：总经理，选取决策、承担责任、领导力等指标；
示例2：人资经理，选取职业化、团队精神等指标；
示例3：研发经理，选取创新、商业保密、学习力等指标；
示例4：业务员，选取主动性、以客户为中心等指标；
示例5：财务人员，选取清财、商业保密等指标；
制度管人，流程管事，企业管理，系统先行！
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总经理总监，155页《某集团绩效考核指标（全套）》干货课件分享，高层管理人员：
1、总裁绩效考核指标
2、营销副总裁绩效考核指标
3、研发制造副总裁绩效考核指标
4、财务总监绩效考核指标
总经理总监，《平衡计分卡绩效管理指标样本》干货课件分享，财务类指标关键绩效指标：
1、部门费用预算达成率
2、项目研究开发费用预算达成率
3、课题费用预算达成率
4、招聘费用预算达成率
5、培训费用预算达成率
6、新产品研究开发费用预算达成率
7、承保利润
8、赔付率
9、内嵌价值的增加
以上仅供参考，平衡计分卡绩效管理如何制定，更多方法和工具请参阅下面工具包文件。
什么是战略绩效？自上而上指标分解，自下而上实施反馈
1、战略规划
① 确认公司总体战略规划的具体要求。
② 分析和预测产业价值链的发展变化。
③ 分析市场竞争态势与主要竞争对手。
④ 分析产业内部影响市场的各种力量。
⑤ 分析内部已有能力与外部可获资源。
⑥ 选择竞争战略并确定各个阶段目标。
⑦ 确定重大战略举措和战略实施步骤。
⑧ 制定实施监控节点和监督反馈机制。
2、年度计划
① 确定年度经营目标及各项关键指标。
② 制定年度计划实施纲领与关键措施。
③ 规划年度经营计划所需资源与预算。
④ 组织各个部门研讨年度计划与预算。
⑤ 提交部门共识确定版计划予以审批。
3、组织绩效
① 总部通过调研制定分公司绩效指标。
② 分公司自行制定年度目标以及预算。
③ 总部分公司共同协商确定年度目标。
④ 子公司签订目标责任书并予以执行。
4、业绩考核
① 分公司依据年度考核指标进行自评。
② 总部制定年度管理要项评分与事宜。
③ 审核确定年度财务指标及考核指标。
④ 确定年度绩效考核方案并结果应用。
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很是无语！财务部门考核到底要怎么搞才满意？
我在一家并不规范的小公司里担任财务负责人，财务部目前五个人刚刚到齐，公司HR叫我提交一份对财务部门考核的KPI指标，要求尽可能全部量化，以方便评分考核。
我对各岗位以及自己岗位制订了考核指标，并发给财务同事讨论，然后发给了HR。得到HR的回复是不行通不过，说没有量化不好考核，尤其是对部门的考核指标过多，没有明确考核标准，要求重做！
然后我又优化考核项目，做到尽可能量化，但有些我实在量化不了，比如工作态度、工作能力这些指标，没法量化，还有对我的考核对部门的考核，比如税务筹划，怎么样就是筹划的好怎么样是差，获得政府补贴多少才是好，没有取得政府补贴是不是就是能力差不合格了。
还有时间进度、达到什么样的质量，这些我自己说的再多，那不也要看对我们进行考核的人，也就是老板，看他怎么定这个考核标准吗？总不是我又当运动员又当裁判吧！
如果说是老板不懂财务，不知道怎么考核，那他为什么招我进来，怎么评判我做的好与坏，他自己总归是有一个判断标准吧！
我制定的对部门的考核，基本是以KO的形式，自述重点工作事项，然后以标准评分，大概的标准我也列出来了，可以参考，至于最终以什么标准怎么评分，那是老板和HR，是你们的事了啊，非要都以KPI的形式一项一项的列出评分标准打分规则吗？
我以前所在公司对我们的考核都是以KO的形式，我们先列出关键工作内容自述，然后领导考核评分，公司对我们部门也是这样搞的。
所以都要KPI指标，都要一项一项的量化，我不会，大家可以教我一下吗？[捂脸]#财务# #会计# #工作# #绩效考核#
#企业经营管理思维#很多公司的员工在工作的时候，以完成某项或多项任务作为工作目标，基本是领导怎么安排就怎么做。但如何树立组织目标、如何实现员工个人目标和组织目标一致，一直是KPI (关键绩效指标)考核的难题。
通过阿米巴组织的划分，公司组织形成不同独立经营的核算单元，每个核算单元的收入和支出都很清楚，且数字浅显易懂。阿米巴内的每个成员都为实现收入最大化和支出最小化而努力，目标非常明确，而且经营会计周报、月报会及时反映每个阿米巴经营情况。阿米巴和阿米巴之间也有比较，它让全体人员都清楚自己哪些地方做得好、哪些地方还需要改进，从而达到持续改善不断进步的目的。这样不仅员工的目标意识增强了，全员也参与到了经营活动中来。头条圈子
1月13-16号 广州 《阿米巴经营》 ；人人成为经营者！
