确定关键绩效指标的重要一步,就是首要清晰界定团队成员哪些具体的日常任务是重要的,而且是事关每个团队成员的具体的、可重复的任务。这一步如果不能做到,就谈不上绩效管理。绩效管理有一个重要概念就是领先指标,它是指那些能够创造成功的行动。就像每天约见3个客户,它就是一个领先指标。于我们而言,就是“注册邀请,创建项目”这一关键任务行动——绩效都将在这一件事上展开。它既反映潜在客户增长,也能直观反映客户转化率以及销售进展的效率如何!而且它也是财务指标预测的最核心环节,更是检验产品力的关键一步。
事实上,如果我们不衡量增加产出的具体指标,团队成员的关注点就是随机的,而随机很少能带来好结果!也就是说,如果没有衡量,你就只能猜测。如果你用猜的,那么总有人知道要衡量什么,他们就会取代你的工作。领先指标的意义就在这里,它就像指北针一样牵引着团队每一个成员的“每一天,每一件事。”领先指标也可以称之为前导指标。
财务部绩效管理考核
财务主管绩效考核
BSC、KPI、KPA、OEC、OKR,这些绩效管理工具,你了解多少?
五大绩效管理工具:
①BSC,平衡记分卡;
②KPI,关键绩效指标;
③KPA,关键绩效事件;
④OEC,日事日毕,日清日高;
⑤OKR,目标与关键结果。
#职场干货##职场达人炼成记#
一、BSC,平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面,将企业的远景和战略转化为目标和考核指标。
①财务角度:我们以何种形象展现给股东/投资者?
②客户角度:我们以何种形象展现给客户?
③学习与发展角度:我们的员工感觉如何?
④内部流程角度:我们的经营效率如何?
二、KPI,关键绩效指标
用来评估目标达成的量化指标,类似于汽车或者飞机的仪表盘,用来说明如何评估成功。
①为确保战略的转换,KPI采用阶梯式的目标设定方式,自上而下层层拆解战略;
②目标的设定,需符合SMART原则,也就是具体的、可度量的、可实现的、相关联的、有时限的;
③KPI提炼的方法有价值树、鱼骨图、关键成功因素法;
三、KPA,关键绩效事件
直接影响公司生产经营和管理活动的实施以及公司经营目标实现、上级评价、客户评价、工作任务完成和本部门职责履行的事件。
①可挑战性事件:对公司运营带来积极的影响的事件;
②日常事务:员工分内应该完成的本职工作,相对固定化、较为流程化,具有重复性;
③不可接受事件:对公司运营造成负面影响的事件;
四、OEC,日事日毕,日清日高
OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管,所有的人都管事,所有的人都有工作内容,并按规定执行。
①一个基本思想:全面管理控制;
②二个基本方法:目标分解;日清;
③三个支持系统:目标系统;日清系统;激励系统;
④三个基本原则:闭环原则、比较原则、优化原则;
⑤四项闭路循环:PDCA;
⑥六个区域分解:决策;分厂;职能;班组;岗位;全员;
⑦六个帐表形式:三本帐;三个表;
⑧七项考核内容:产量;质量;设备;物耗;工艺;文明;安全;
⑨九个落实要素:5W3H1S;
五、OKR,目标与关键结果
是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时,OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
①OKR目标设定;
②持续反馈与教练;
③考核与薪酬;
④激励与认可;
Google的考核流程:首先是正确的设定目标,等到考核时,员工需要做自我评估,然后同事也会给你评估,所有打分需要公司管理层组织校准会议最后审核考核结果,最后经理必须和员工进行面对面沟通。
附图截至圈子的《突破绩效管理困境》系列PPT,此外圈子中,还为大家整理一套《OKR工作法落地资料包》,含,OKR工作法的知识点、落地方案、落地工具等内容,欢迎入圈。
【职场效率工具分享圈】头条圈子
26类行为考核指标,供参考:
一、行为指标,考核的是什么?
绩效考核指标,通常包括了两个类型的指标:业绩指标和行为指标。
①业绩指标,考核的是工作结果;行为指标,顾名思义,考核的是员工的行为,也就是品行、行为、潜在的价值观;
②行为指标考核的核心思想是,在确保员工不触碰底线的情况下,往好的行为规范去引导。
#职场干货##职场达人炼成记#
二、如何选取行为指标?
企业如何选取行为指标呢?可以参考如下原则:
①希望员工达到的行为规范;
②规避那些曾经犯过的错误;
③充分考虑企业文化和岗位特征,不同岗位不同行为特征,层次越高标准越高;
④通常可选取10~15个行为指标。
三、26类行为指标
26类行为指标及考核标准见附图。
如下岗位的行为指标示例:
示例1:总经理,选取决策、承担责任、领导力等指标;
示例2:人资经理,选取职业化、团队精神等指标;
示例3:研发经理,选取创新、商业保密、学习力等指标;
示例4:业务员,选取主动性、以客户为中心等指标;
示例5:财务人员,选取清财、商业保密等指标;
制度管人,流程管事,企业管理,系统先行!
推荐给你一套组织系统工具包,1000+份实用的系统工具,让组织自循环运作,释放管理者精力,聚焦企业战略及路径规划!
点击下方【看一看】了解详情!
总经理总监,155页《某集团绩效考核指标(全套)》干货课件分享,高层管理人员:
1、总裁绩效考核指标
2、营销副总裁绩效考核指标
3、研发制造副总裁绩效考核指标
4、财务总监绩效考核指标
总经理总监,《平衡计分卡绩效管理指标样本》干货课件分享,财务类指标关键绩效指标:
1、部门费用预算达成率
2、项目研究开发费用预算达成率
3、课题费用预算达成率
4、招聘费用预算达成率
5、培训费用预算达成率
6、新产品研究开发费用预算达成率
7、承保利润
8、赔付率
9、内嵌价值的增加
以上仅供参考,平衡计分卡绩效管理如何制定,更多方法和工具请参阅下面工具包文件。
什么是战略绩效?自上而上指标分解,自下而上实施反馈
1、战略规划
① 确认公司总体战略规划的具体要求。
② 分析和预测产业价值链的发展变化。
③ 分析市场竞争态势与主要竞争对手。
④ 分析产业内部影响市场的各种力量。
⑤ 分析内部已有能力与外部可获资源。
⑥ 选择竞争战略并确定各个阶段目标。
⑦ 确定重大战略举措和战略实施步骤。
⑧ 制定实施监控节点和监督反馈机制。
2、年度计划
① 确定年度经营目标及各项关键指标。
② 制定年度计划实施纲领与关键措施。
③ 规划年度经营计划所需资源与预算。
④ 组织各个部门研讨年度计划与预算。
⑤ 提交部门共识确定版计划予以审批。
3、组织绩效
① 总部通过调研制定分公司绩效指标。
② 分公司自行制定年度目标以及预算。
③ 总部分公司共同协商确定年度目标。
④ 子公司签订目标责任书并予以执行。
4、业绩考核
① 分公司依据年度考核指标进行自评。
② 总部制定年度管理要项评分与事宜。
③ 审核确定年度财务指标及考核指标。
④ 确定年度绩效考核方案并结果应用。
温馨提示:
► 更多战略绩效管理干货,可点击下方专栏“看一看”,了解具体详情。
很是无语!财务部门考核到底要怎么搞才满意?
我在一家并不规范的小公司里担任财务负责人,财务部目前五个人刚刚到齐,公司HR叫我提交一份对财务部门考核的KPI指标,要求尽可能全部量化,以方便评分考核。
我对各岗位以及自己岗位制订了考核指标,并发给财务同事讨论,然后发给了HR。得到HR的回复是不行通不过,说没有量化不好考核,尤其是对部门的考核指标过多,没有明确考核标准,要求重做!
然后我又优化考核项目,做到尽可能量化,但有些我实在量化不了,比如工作态度、工作能力这些指标,没法量化,还有对我的考核对部门的考核,比如税务筹划,怎么样就是筹划的好怎么样是差,获得政府补贴多少才是好,没有取得政府补贴是不是就是能力差不合格了。
还有时间进度、达到什么样的质量,这些我自己说的再多,那不也要看对我们进行考核的人,也就是老板,看他怎么定这个考核标准吗?总不是我又当运动员又当裁判吧!
如果说是老板不懂财务,不知道怎么考核,那他为什么招我进来,怎么评判我做的好与坏,他自己总归是有一个判断标准吧!
我制定的对部门的考核,基本是以KO的形式,自述重点工作事项,然后以标准评分,大概的标准我也列出来了,可以参考,至于最终以什么标准怎么评分,那是老板和HR,是你们的事了啊,非要都以KPI的形式一项一项的列出评分标准打分规则吗?
我以前所在公司对我们的考核都是以KO的形式,我们先列出关键工作内容自述,然后领导考核评分,公司对我们部门也是这样搞的。
所以都要KPI指标,都要一项一项的量化,我不会,大家可以教我一下吗?[捂脸]#财务# #会计# #工作# #绩效考核#
#企业经营管理思维#很多公司的员工在工作的时候,以完成某项或多项任务作为工作目标,基本是领导怎么安排就怎么做。但如何树立组织目标、如何实现员工个人目标和组织目标一致,一直是KPI (关键绩效指标)考核的难题。
通过阿米巴组织的划分,公司组织形成不同独立经营的核算单元,每个核算单元的收入和支出都很清楚,且数字浅显易懂。阿米巴内的每个成员都为实现收入最大化和支出最小化而努力,目标非常明确,而且经营会计周报、月报会及时反映每个阿米巴经营情况。阿米巴和阿米巴之间也有比较,它让全体人员都清楚自己哪些地方做得好、哪些地方还需要改进,从而达到持续改善不断进步的目的。这样不仅员工的目标意识增强了,全员也参与到了经营活动中来。头条圈子
1月13-16号 广州 《阿米巴经营》 ;人人成为经营者!