这三个方面需要共同努力才能营造出好的内部环境，但在采取措施前， 公司需要知道它们自己以及它们的客户能从客户体验中得到什么， Burdge说。对于不同公司来说，客户体验是不同的，所以制定的目标必须在公司层面上保持一致。 好的目标很重要，一致性也非常重要， Junction Solutions公司多渠道零售高级副总裁Jeff Marker补充说。
领导的承诺相当于财务的承诺
什么最吸引管理层的注意力？财务。在客户体验的交谈中也是如此，Burdge说， 在交谈时，让客户感觉好固然重要，但实际上内容都与生意有关。这不仅仅是为了感觉好，而是关乎生意的成败。
Arussy说，公司需要明确与客户体验相对应的财务指标。同时，它们也需要知道不好的客户体验需要付出的代价。他提出的问题是： 如果不这样做所付出的代价会是什么？
Verint公司的Palmer主张设立类似首席客户体验官的职位。 公司需要在领导层设置一个客户体验官的头衔， 她说， 这个角色可以随时了解各业务部门的细节，同时又能看到公司层面的数据以及愿景。 他们会是很好的代表，既能从各业务部门的角度出发，又能整合这些业务部门。 她还说，增加这个职位的公司会说他们注重客户体验， 但是如果仅仅是一个光杆司令而没有一个整体战略，同样也没有效果。
由于财务通常会被优先讨论，Palmer同样建议管理层能把客户体验加入对财务的讨论， 首席财务官需要和首席营销官一样了解和关心客户体验， 她还说， 预算和收益驱动企业的发展。
比如EMC公司，它把客户体验对话带入了公司时，把每位员工都能理解的 投资回报率 贯穿其中。该公司实施了一个长达六年的 全面客户体验 项目，因其根据客户隐性和显性兴趣进行客户细分和互动的能力，而获得了Gartner公司和1to1传媒联合举办的 客户关系管理卓越奖 ，可是EMC公司的客户质量副总裁Jim Bampos 认为这些远远不够，他创立了 全面客户体验验证项目 ，聚焦于客户体验举措的结果。 我们在一个闭环的流程里，搜集相关数据，并把数据与公司及业务单位的财务绩效联系起来，同时分享这些信息， Bampos说。他的团队结合 全面客户体验 项目建立了一个包括客户忠诚度的指标、评分以及盈利指标的系统。
在这个客户支持小组里，Bampos 发现响应时间、产品的供应以及教授给客户的相关知识，这些因素与客户的满意度和忠诚度有很高的相关性。 全面客户体验验证项目是为了告诉公司内部的利益相关者，正确的投资会带来好的结果。 他还说，直观地展示出客户体验的努力成果能让客户体验计划走得更远，同时能得到管理层的强力支持。
Bampos建议，公司要明确客户体验项目的目的，能建立一个稳固的内部利益相关者关系，同时在合适的地方设置合适的测量以及分析程序，并且注重成本和执行，这样将有助于客户体验项目的成功。 让利益相关者参与这个项目， 他建议， 记录下如何打造企业忠诚度的细枝末节。
创建一个合作型组织
缺乏统一的认识，公司就不能提供一个跨渠道连续性、同时也是有前瞻性的客户体验。为了能有一个统一的认识，就需要公司之间能够协作，共享数据，以及建立可以互相支持的流程。
我们的商业模式旨在为客户提供一个积极的关系， Cable Shopping Network公司的设施和设备经理Carolyn Burke说， 拥有能提供这种关系的平台是成功的关键。 通过对不同公司的数据整合，Burke与Junction Solutions公司和微软公司合作，为她所在的公司搭建了一个数据中心。 我们从上到下的重点都是为了能给我们的客户及员工提供一致的内外部信息， 她说， 我们能根据客户的账户和订单流程为他们提供及时、一致的信息。这同时能保证我们不同部门的员工能在第一时间看到相关信息。
这个平台允许客户在第一时间了解他们订单中货物的信息，缺货周期从4个星期减到了2个星期。货物运输时间从4天减到了2天，公司的准确率也从93%跃升到了97%。 我们的员工总能够共同努力以确保我们可以提前一步了解客户的需求， Burke说。
Verint公司的Palmer也认同数据中心的客.户.信.息向整个公司开放的重要性。断开的流程、不匹配的技术和不同来源的数据，对于提供良好的客户体验来说都是很大的障碍。 公司需要通过统一的或是能合并到一起的数据来了解客户， 她说， 这样才能让在理解重点数据的同时，采取强有力的行动计划。
这个计划需要一开始，就在预算环节考虑到。 在很多公司，预算环节都只是在部门级别操作，Palmer说。 预算在公司内部就已经被割裂了，公司需要在预算时就采取合作的方式， 并且有一个高管进行监督。
Arussy认为，要达到真正的合作，最大的障碍是多数部门都是围绕产品或是职能设置，而不是围绕客户而设立的。还有观点认为客户体验的项目与其他项目是有冲突的。然而，如果认为客户体验是公司重要的项目，它就应成为重点的目标，其他项目就是驱动其发展并为其发展创造良好环境的工具。他说，所有的一切，从组织架构到经营目标，都要以客户为中心。 这就需要不同的标准去衡量成功。
文化和员工的想法
没有员工的认可，多数战略变化都不会成功。客户体验举措也不例外。只有高层指令而没有告知员工其实际内容和意义，客户体验举措也没有办法实行。
视频游戏供应商GameStop实施了一个全新的忠诚计划，客户忠诚和数据库营销总监Jenn McMillen说，没有前线员工的参与，这个计划不会成功。
该公司让员工参与并成功实施了这个为期五个月的忠诚计划，这个计划包括免费和付费。 我们对游戏注入了激情， McMillen说， 我们能培训销售技巧，但是我们不能培训热情。 GameStop通过充满激情前线员工对客户的鼓励，这个忠诚计划已经成功吸引了50%的会员购买了游戏。
不是每个公司的员工都充满热情和激情，Arussy建议关注员工与客户的互动，从中找出是什么妨碍他们提供好的客户体验。是技术？规章制度？还是担心惩罚？或是缺乏培训？把这些列出一个表单，排好顺序，着手做出一些改变可以更好地鼓励和激发员工提供好的客户体验。
另外， 如何测量人们的行为， Junction Solutions公司的Marker说。他建议公司从公司内部的一些指标以及激励方式上想办法，以确保它们与客户体验计划的目标保持一致。
没有人能知道未来会怎样。客户的期望总是在变化，新技术和沟通渠道也是日新月异。公司今天能带来好的客户体验不代表明天也能。由于这些不确定性，所以要确保内部员工、流程和技术做好准备，以应对随时可能出现的客户体验障碍或者机会。协调能够带来更为灵活和更迅速的反应。正如Arussy所说， 未来属于这样的公司，它们能正确地了解客户期望，并且合理配置资源去实现这些期望。
原文经许可，摘自Elizabeth Glagowski发表在1to1杂志上的The Three Foundational Elements of Customer Experience Excellence一文。Peppers Rogers集团登记版权，是该集团的分支机构。唐洁 译。
本中文版由世界经理人组织翻译并编辑。
