想想复杂对于职场中我们，都让我们经历过些什么？
我们来看几张图片：
所谓的“高效组织”图，你很难想象如果一个公司是按照这个的组织来运作的，它还能高效的起来？所谓的“战略决策”图，我想这样的决策流程，很大程度的好处在于永远都不用做决策了。所谓的“品牌营销”图，这已经不是在做品牌营销了，实际上是搭建了一个营销迷宫，我想，除了那些所谓的“大师”们，很难有人能从这个迷宫中走出来。
2000年全球管理咨询业务就已经增长到1140亿美元，普通的教育和大多数的管理培训教导我们，要应对每一个变数，要寻求每一个可能并且分析每一个角度，这导致了令人疯狂的复杂。当你开始试图寻找所有不同的方案时，你就踏上了通往混乱之路，我们中最聪明的人往往制作了最复杂的提案和建议书。当然，这种提案和建议书中往往还掺杂各种所谓的专业词汇，以便让大家完全听不懂他到底想表达什么。
为什么我们要让我们的工作充满复杂？
第一：我们害怕简单。这种害怕主要体现在对思考的恐惧。这不仅因为思考是一项艰难的工作，而且很多人害怕的是思考本身。人们温顺、服从并容易听从他人提出的建议，因为这样人们就不用自己思考。在脑力劳动上，人们会越来越变得依赖他人，一遇到困难就寻求保护人的帮助。
第二：我们害怕批评。想一想我们可能因为简单而得到的“批评”：
被指责“过分单纯”。他们会说你过于天真，需要一个更加睿智的答案。被指责“不理解”。他们会说这是一个如此复杂的问题，很显然必须要有一个复杂的答案。被指责“我们都知道”。你的简单答案会被说成太明显、太基础，他们想要的是没人想到过的未知答案。被指责“懒惰”。他们会说你应该多加思考，提供更多的支持数据。那我们如何才能够回归简单？
第一：常识是恐惧的真正解药。常识是所有人共有的智慧，它是被社会认可的显而易见的真理。简单的概念往往是显而易见的概念，因为它们往往趋近于真理。对你显而易见的东西对很多人也显而易见。因此，一个显而易见的答案通常在市场上很有效。
如何才能运用常识进行正确的判断呢？
不要掺杂自我意识。好的判断是基于事实，自我意识掺杂的越多，你离事实就越远。避免一厢情愿的想法。事情的发展常常不受我们控制，好的常识往往与事物的发展方向一致。你要善于倾听。常识从定义上看就是以他人的想法为基础的，它是很多人的共有想法。保持怀疑的态度。事物有时和它们的本来面貌相反，好的常识基于很多人的经验，而非某些人的一厢情愿。第二：应对批评，要有勇气。当你追求简单时，你就和世界领先的思考者站在了一起。保持正确，是对批评者最好的还击。
除了这些基本观点外，这本书还针对工作中的各个方面给出了具体指导意见。
信息。太多的信息让人困惑。
如何在困惑中前行？首先，你要承认你无法记住你认为自己必须知道的所有东西，当你学会限制数量时，你将学会更好的分析信息。其次，压缩出最高质量的信息并优先阅读，取消或删除边缘内容。这是一个信息内容和信息传递方式都高度发达的时代，这意味着相对优势将从信息超载的人那里转移到拥有有序知识的人那里，从那些能够处理大量输出信息的人那里，转移到那些能解释什么值得看和为什么值得看那里。理清思路，自然可以更清晰的思考。
竞争对手。一个企业要成功，必须是以竞争对手为导向。它必须寻找竞争对手所处位置的弱点并对这些弱点发动营销战争。有四种基本的战略模型：
防御战：适合市场领导者。这里的领导者是指被顾客认可的领导者，而不是自认为的某方面领导者。领导者应该不断创新、超越自己，并提高门槛。并且还应该封杀竞争对手的行动。进攻战：适合市场第二、第三的企业。首要的作战原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力与此一点。当然，如果你采用的新一代的技术，那这将是进攻领导者的最好方法之一。侧翼战：适合避开主战场的小企业或新企业。侧翼战意味着你要进入一个没有竞争的领域，出奇制胜。通常是借助一个新概念出击的。游击战：适用于小企业。首要原则在于找到一个“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。其次，无论有多么成功，都切勿自大，免得自找麻烦。最后，必须准备好随时撤退。战略。战略就是差异化。在同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你产品而不是竞争对手产品的理由。如果你提供不了这个理由，那你最好提供一个非常好的价格。应该从三个方面来实现自己的差异化。
拥有一个区别于竞争对手的简单概念。拥有让这个概念真实可信的信任状或者产品。制定一个规划，让消费者和潜在消费者了解这个差异化。顾客导向。顾客导向是必须的，但不要过分聚焦顾客，因为那将使得你会复杂的看待问题，不可能弄清楚你该对顾客传递怎样的信息。更不要试图用眼花缭乱的复杂概念去吸引潜在顾客，顾客愿意相信的往往是简单的概念。顾客导向的诀窍在于获取新顾客并紧紧抓住已有顾客。差异化概念是你用来吸引新顾客的，而企业也应该投入更多的时间和金钱在留住老顾客上，让他们买的更多，抱怨更少。
年度预算。年度预算是控制资金流的好办法，但它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。不要用销售额为基础来设定部门或产品的预算，更不要用所谓的通常占比来设定预算。把钱放在有机会的地方，而不是曾经有机会的地方。合理的年度预算方法是：
准备营销计划。从营销的生命周期角度为每个产品定位。这个计划应该中肯并且基于铁定的事实，不要有一厢情愿的想法。给产品机会评级。一个暗示在于：同时给你的竞争对手评级，竞争越弱，你成功的机会就越大。分配广告任务。广告往往是营销中最耗钱的部分。广告在引起人们对新概念或新产品的注意方面特别有用，把你的产品和你竞争对手的产品做对比将非常有效。当你花光钱的时候，就停下来。避免把钱花在太多项目上，超出极限外的项目都要放弃。把这个流程作为公司的流程。请管理人员参与这项工作，确保每项工作上的投入都足够完成这项工作。价格。买家愿意付出，并且你的竞争对手愿意让你收取的价格，就是产品的价值。这里有一些基本的原则。
价格应该保持在一定的范围内，即客户可接受的范围。人们愿意为感知到的价值多付点钱。后来者通常以低价进入。高价和高利润吸引竞争对手。不要教育消费者购买打折货。确保价格中包含营销费用。
公司宗旨。也就是我们平时所说的公司愿景或使命。记住，你不需要一个委员会花几个星期去写这个宗旨。这应该是一个高层人员能够在一个早上就完成的东西。它应该体现你的差异化战略，并且请确保公司的每一个人都理解它。
领导力。成为高效领导者的基础是清楚组织的任务，清晰可见的定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。或者我们更直白的把领导力可以理解为：指明方向，明确任务，监督执行。
长期计划。这完全是一个一项情愿的想法。未来无法预测，这是长期计划的致命缺陷。如果你想制定一个五年计划，除非你要先弄清楚五年后你的顾客会变成什么样，还有你的竞争对手，你的资本，你的供应商会变成什么样。所以，忘记它吧。
组织。组织越简单越好。一个组织好比一个大型的交响乐团，请确保这个乐团只有一个指挥，每个专业乐手都直接听命于指挥，并且乐手们手中有同样的乐谱。请不要分权，分权是在分散企业的力量，增加复杂因素，使得聚焦变得非常困难。哪怕损失效率，也要把公司做成具有强有力市场聚焦的集权型公司。我们在同一时刻连同一件事情不一定能做好，更不要说多件了。
目标。好听但无用。很多公司喜欢设立目标。但一个虚构的销售目标将会鼓励品牌经理推动不必要的品牌延伸，试图举行昂贵的促销活动以提升销量。并且更糟糕的是，这也让他们无法找到问题，直接面对，然后努力解决。目标的另一个问题在于不具备灵活性，当专注于一个目标时，往往容易错过不同方向上的机会。所以，去设法寻找你可以利用的东西，而不是强迫事情发生，做到外部导向，而不是内部导向。
增长。可能会对你的业务有害。增长只是正确做事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的任务的罪魁祸首。不要让你的产品线延伸过多，因为那会使得你的公司失去聚焦，同时不容易实现产品的差异化。让一个公司强大的是它在客户心智中占有的地位，而这个地位往往与市场份额相辅相成。去扩大你的市场份额，增长将随之而来。
激励。不要去相信那些充满激情的口号。“感觉像冠军，你就会成为冠军。”“100种自我激励方法。”它们从来就不会有效。真正的激励应该是让员工懂得“我们如何获胜”的方法，并且确保员工在销售、产品开发和工艺设计等等方面去实施获胜的方法。真正的激励应该是关于如何在现实世界中战斗，而非想象世界中。
自我提高。这是皇帝的新衣。波音公司曾经召集高层经理，让他们讲述进入公司以来的故事，然后让他们把负面的东西写下来并烧掉，作为一个预示死亡和新生的仪式。你很难想象这种仪式有任何实际的作用。如果真的希望自我提高，有几条简单到意见供你参考。
弄懂这儿正在发生的情况。不要再被那些看起来聪明，但毫无意义的语言包装建议欺骗。它不会教你任何关于外部世界运作的东西。把个人的成长留给个人。如果一个成长与工作技能无关，那么请员工用自己的时间，用自己的金钱。由提高基础开始。去了解你的员工，去解决他可能有的最基础的技能问题。在基础培训后，致力于专业技能培养。这才是我们真正应该认真对待的。记住，培训不是娱乐。成功。成功的关键是借助外力。当你只关注自己时，就只能依靠自己。扩大视野，容纳他人，你就大大增加了成功的机会。当你把心智向外部世界开放时，当你在自己的外部寻找成功时，才能成功借助外力。不要去相信“职业规划”，没有人能预测未来，也没有人能规划未来。你最好的赌注是找到一种值得你借助的外力并全力借助它，随机而动，去寻找机会并时刻准备着。
