此前，我们有文章对雷军进行了多方面的了解，从经历、能力和梦想等多方面来看，我们认为雷军是位可以打硬仗的将领，但具体到投资，我们还是得回到小米自身的经营，小米的经营其实不容易看懂，相信很多朋友会跟我之前一样，对其认识就是一家手机商，但有几个问题让我们不明白的是：
一、手机商的更替是很快的，中兴、联想、锤子、诺基亚、黑莓、HTC在这些年相继沉沦，而小米即便在行业价格战最惨烈的15、，也顺利渡过了，其中的原因是什么？二、小米一直声称自己是互联网公司，其玩法又是怎样的？三、我们知道小米整天打的就是性价比，无非就是低价而已，这个别人也可以模仿啊，小米到底有没有护城河？带着这些疑问，我们需要对小米的经营模式作一番深入研究。
小米公司与小米生态链
先积累粉丝，再做产品。小米成立，从一开始团队就看准了移动互联网的风口，因此他们以做手机出家，通过早期的MIUI操作系统和米聊两个产品，小米在早期就已积累了几十万粉丝，随后通过线上销售的方式，开始发布手机产品，凭借高性价比的优势和精准的营销策略，小米手机大卖，成为当时手机界一道靓丽的风景线。在-，小米手机出货量猛增，直至超越三星而占据行业榜首。
产品“竹林化”，构建生态链。在左右，小米又看到了物联网时代的风口，因此从左右开始布局生态链，时至今日，小米以参股不控股的方式投资了300多家企业，其中有18家已上市公司，另外还有几家在准备上市的，这些形成了今日庞大的小米生态链。
生态链以手机为核心，布局了手机周边、智能硬件和生活用品三大圈层。因此小米现在已经完全不是当初那个卖手机的小米了，小米手环、小米充电宝、小米空气净化器等，销量都是第一的，而且还有牙刷毛巾等日用品，看过后感觉小米可能要成为百货公司，越来越让人不懂了。因此需要对其整个生态链一探究竟，方能知其葫芦里卖的什么药。
整个生态链中，小米与其生态链企业绝非简单的供应商与客户关系，更不是母子公司关系， 他们彼此之间是互相促进，互为价值的放大器，用小米内部的话来讲，他们都是兄弟，他们形成了一片竹林生态，而且通过多年的合作成长，他们的根系紧密相连，相互交错，从而整个竹林生态也越来越强大，生命力也越有保障，共同抵御风险的能力也越来越强。也正是因为有如此复杂的生态结构，才能让小米在物联网时代，具备了挑战甚至超越传统巨头的可能。
例如生态链上的企业紫米和纳恩博。紫米是家庭生态链电池领域的独角兽，而纳恩博生产的9号平衡车恰好对电池有很大的需求量（而且电池占平衡车成本比例较大），两者一拍即合，为紫米带来了不少的业务，而纳恩博也从中受益：在找其他供应商过程中，纳恩博已经对电池成本了如指掌，而且紫米的高标准也提高了其他供应商的质量标准，无论是价格还是质量，纳恩博几乎都获得了最优解。
纳恩博只是其中一家，实际上生态链上的其他兄弟企业为紫米带来了更多的订单，而随着规模效应的体现，紫米的成本又进一步下降，同时也让其他兄弟企业更加受益。
此外，生态链上的企业也可以通过合作进货，加大进货规模从而在与供应商的谈判中获得议价权和价格优惠，当然也不乏企业间合作生产更优质产品的案例，如Yeelight（智能灯生产商）与华米（小米手环生产商）联合推出“优质睡眠套装”——即小米手环检测到用户已睡的话，会自动关灯。由于小米手环销量的全球第一，因此也对这款套装的销量拉动非常明显。
这样的案例还有很多，这些如果不是兄弟公司，很难实现如此深度的合作，而在整体生态链中，小米起着怎样的地位和作用呢?
小米对于生态链上的企业而言，如同是航空母舰，是一支舰队的核心，除了提供补给，并提供掩护，同时指挥作战。
首先是品牌上的支持。小米有“米家和”“小米”两种品牌，其中对以智能家居、消费类硬件为主和生活耗材等产品开放了“米家”品牌，其他科技类、极客类的相关产品则开放“小米”品牌，通过品牌的支持，给生态链产品背书，因为粉丝们认为只要是小米的产品，都有质量保证；
同时提供了渠道的支持。小米为生态链中获准使用小米和米家品牌的产品，开通了小米商城、米家商城以及线下的小米之家店面等渠道（小米电商是全球排名前十的电商平台），给生态链产品带来了流量；
其次是供应链保证。在前几年小米手机的爆发中，小米已经打通了产业链，获得了信誉和溢价能力，将这些无形资产赋予生态链企业，在它们创业之初无疑是无价之宝。
而且小米也为这些生态链企业提供了投融资支持。小米领投，自然就很容易有其他机构跟进，而且上面提到的“米家”APP同时也是一个众筹平台，该平台成功率高达100%，这对于生态链企业的融资而言，起到了极大便利和助推。
而除了以上几方面的支持，小米也会指派一些核心工程师，与生态链企业共同定义产品、确定价值观和产品标准等，实际上这也是为什么虽然生态链企业形形色色，但最终产品价值观和标准总是一致的原因。
这些只是小米提供给生态链企业的部分，实际上，小米向生态链企业开放了几乎所有资源，比如小米金融、米筹等，在不断扩充资源的过程中也不断地为生态链新的养分。
对于小米而言，生态链对其也有重大的价值，光做手机这片红海，小米的想像空间非常有限，而且对于互联网企业而言，入口、流量是极其重要的。
在、，当小米的手机产品陷入泥潭之际，正是由这些众多的生态链产品很好地维持了小米品牌的热度，帮助小米抢占了物联网的风口，正是这些生态链企业的爆发帮小米保住了基本盘，保持了小米品牌的热度，带来了销售流水，而且更重要的是，在小米为生态链企业提供了流量的同时，生态链企业也在反哺小米——帮小米带来了不少新用户，因为有些人，比如果粉，对小米手机并不感冒，但用户可能对性价比极高的小米的扫地机器人感兴趣，则其也会成为小米电商平台的用户或者是线下小米之家的常客，以此为切入点，未来很可能就会成为小米的忠实用户。
小米生态链在前三年就有70多家成员，发展至今的300多家，随着连接的节点数量越来越多，整体生态链的护城河就越稳固，而且平台的价值也越来越大。
但正像小米内部一直在强调的一点，生态链平台让所有兄弟企业受益，但这样一个共同体，一荣俱荣的同时，也是一毁俱毁，即便是几款产品声誉的损毁，都可能会让整个竹林生态崩溃，因此小米对生态链产品质量的把控是极其严格的。
首先是对品类数量绝不放开，而且暂不将平台开放予非生态链产品。如果看过小米线下线上店铺，我们会发现小米一样商品可供选择的品类在两三种以内，这其实是小米质量把控的第一关——分散精力到太多种类上往往做不出精品；而不对外开放平台，是因为小米认为目前自身能力仍有限，因此需要保守一些，实际上如果小米现在将自己平台对外开放，那对小米销售规模和价值的提升会立竿见影，但考虑到可能带来的声誉风险，小米暂时放弃了。
而且小米对每一次出现质量问题之时都会及时地处理，时刻准备叫停，如扫地机器人，有一个批次的机器在注塑时出现了问题，虽然出现噪声问题的概率很低，但小米毅然将5000台机器人全部返工；在紫米的一款蚊香产品，由于出现一点小问题，小米直接推迟了上市，宁可错杀一千，也不放过一个。
小米的品控从设计端就开始介入，也会对工厂进行全方位评估，而且QC人员全程跟进，保证产品与小米价值观的高度统一，而且小米采用做手机的标准去降维做其他硬件产品，足见其标准之严格，据称小米产品的内测如炼狱，比如小米手环当初的内测，总共发放了500个内测机，其实我们在网上和生活中都可以看到不少小米售后用心服务的例子，小米内部也在不断改善优化工作流程，小米在不断成长，变得越来越优秀。
但我们应该有个疑问，这样多元化的经营，小米吃得消吗？在管理上是否顾得过来？原来小米仅200多人负责跟进整个庞大的生态链业务，而且目前来看，小米对所有产品的把控都是非常严格和统一的。
小米想要成为一家一流的互联网企业，因此以手机为轴心实现产品种类的扩张，对流量的增长、品牌的溢价都带来了极大的帮助，也是其对传统巨头实现弯道超车的必然选择，而且品类的扩张为小米带来了价值连城的用户数据——如通过小米电饭煲除了可以记录用户的使用习惯（几点吃饭，吃什么米等），也可以收集到在某个区域消费者的整体分布情况，集体偏好，甚至地区的水质等等，这些大数据可以让小米及小米生态链企业在未来实现更多的变现。因此，小米的“多元化经营”是正确的选择，也是必然选择，小米的多元并非传统意义上的多元，而是具有小米特色的多元化。
当然，小米开放的生态机制，在有一些生态链企业成长起来后，也会选择自己做品牌，有自己异于小米的发展之路，而小米对此也非常开放的心态，因为生态链企业的成功即意味着小米模式的成功，而且，作为股东，小米集团也是受益者。
而且小米的打法是，初期坚持扩规模但不赚钱（听起来就是亚马逊的商业模式），小米在不到十年时间里收入规模突破2000亿，不可谓不快，但其“硬件毛利不超5%”的模式，让其一直处于低盈利状态，不过一旦互联网企业在占住市场份额、拥有大量流量入口之后，其变现能力是极强的，如一些APP和游戏要在小米手机上预装，则需要付费给小米，另外由于小米电视的覆盖面极广，因此广告商会选择在小米电视上打广告，而且如果未来小米商城APP对外开放（当然要守住品质原则的开放），那么未来的模版很可能就是淘宝京东，价值潜力巨大。这些潜在价值都是小米长期积累的变现，这才是小米未来利润的爆发点，而且小米还不是纯粹的烧钱模式做这些事，如果看了小米财报会发现，其现金流也是非常优秀的。
当然，前面我们也已经提到，这些生态链企业并非小米的子公司，亲兄弟都要明算帐，因此我们也需要了解小米与生态链企业的利益分配机制。大体而言，双方的收益分配分为两种，分别是小米买断式销售与收益（销售收入-总成本）分成模式。
第一种买断式就是小米先按一定的成本加成价买断生态链产品，然后小米自己再销售，小米类似经销商角色；第二种是绝大部分业务采取的分成模式。就是，生态链产品先在小米渠道卖出去得到的销售收入，然后减去双方的加总成本（比如生态链企业生产的材料成本和人工成本等，而小米则是一些运费和其他费用等），剩下的收益，双方按五五分成。对于生态链企业而言，也会根据市场的情况选择不同的结算方式。目前主要是结算方式是第二种。
小米经营管理的护城河：高效率
小米以互联网的思维运营产品营销，而互联网思维的本质其实就是提升效率，传统的产业链条中，中间环间太多，拖累效率的同时，成本、价格也被不断推高，而且产品质量并无保证，而小米就是不断挖掘了一个个产业中的低效率痛点，从而获得成功。
自建电商平台，保证了产品从厂房到用户手中的距离最短；选择精品战略（一种产品就两三款），也是为了保证研发资源更加集中，高效生产出高质量产品；做产品做到极致，是为了减少未来（如售后）环节的工作，从而提高效率；整个生态链通过轻资产模式运营，避免让小米成为大公司，也是出于对管理和生产效率的考虑；而于开始铺设线下的战略，小米首要考虑的也是效率，结果小米之家的坪效做到仅次于苹果的全球第二。
时时、事事都努力做到最高效，不带一点累赘，这样的运营模式深入到小米文化当中，对手们可以复制，但无法粘贴。
小米产品的护城河：精于赛道选择、忧用户之所忧、做到极致
小米确实设计出、创造出很多极富想像力的高性价比产品，而这些是需要大量的研发投入的，那小米会不会轻易被竞争对手模仿呢？如果很容易失去市场，则研发投入就没意义。
小米的产品坚持了一贯的简洁风格，市场上很多产品功能越来越多，小米却逆其道而行，在功能上做减法，但在产品的效用性能上做加法，回归产品功能的本质，将产品的性能做到最优。
比如扫地机器人，其他竞争产品除了扫地还有拖地、播音乐等功能，但样样都不精，甚至还经常要人工干预，而小米的只做扫地功能，但在智能方面将其做到极致，而且这样也为用户节省了不少材料成本，而且非常耐用。
小米在选择做某种产品方的时候，会优先选择一些偏门市场，无人看好、用户痛点极深、市场分散。小米认为无人看好，是因为成本收益比太低，因此竞争对手不做，所以有缺口；痛点存在，才有颠覆的机遇；市场分散，才能获得更多用户的芳心。而且小米做的产品一般要符合80%用户的80%的需求，市场足够大的情况下，才能起来规模，规模效应能降低成本，而且小米生态链高效的管理运作能够快速推出产品，占领市场，品牌深入用户内心后将很难改变，竞争对手考虑入局成本后往往直接放弃，而且小米按照成本来定价的模式让无数山寨商知难而退。
小米做产品是认真的，任何产品，无论是质量、成本还是定价都做到极致，因为他们认为，做到极致是不可能被抄袭的，能被“山寨”只能说明做得不够好。
虽然小米的营销能力很强，但小米走的路线是先有产品和用户，而后才有了小米品牌。小米成功的根基一直是其高品质的产品，这样的模式才能走得更远。
把握新零售风口，确立硬件+新零售+互联网的新铁人三项
小米在早期手机、物联网等硬件方面取得不错的成绩之后，新零售风口来临，大数据、人工智能整合了传统零售行业线上线下的关系，以互联网为背景开辟了零售的新模式，小米也意识到仅靠线上的模式已经落伍，要顺应行业的变化，于是果断开启线下小米之家铺设计划，预计在3-4年在全国建立1000家“小米之家”。自此确立了硬件+新零售+互联网的新铁人三项经营策略。
当然，市场也会担忧，小米低毛利的模式，加上线下渠道的租金成本，而且又不能提价（因为如果线下提价，那么用户都往线上购买了），那么小米很可能是赔本赚吆喝的，实际上并不会。
首先，小米在选址上都是选择人流量大的地方，一般是大型商场；此外，小米之家并非纯粹销售类似手机的这样的低毛利产品，也有周边高毛利产品，在闲逛体验过程中，面对各类型的小米产品，很多客户就会购买一些事前没想要购买的产品，而且有些纯粹的小米手机用户对于小米而言是低频消费者（手机可能一年才换一次），但小米之家产品种类丰富，这样一来很多低频消费者就可以转化为高频消费者。
此外小米利用先进的IT技术和大数据分析，对各门店的商品进行合理配置，极大地提升了周转率，也减少了库存损失。从小米的成绩来看，一家250平左右的小米之家门店，平效达到了惊人的27万，仅次于苹果的40万。
拓展线下渠道绝非倒退，并不是简单地对线上渠道的补充，而是通过线上线下的有机整合，以使企业的产品流、资金流和信息流达到高效运转。是一种新零售模式，而且线下渠道的铺设对于小米而言是一次新的成长和突破：
一方面，线上渠道对人群的覆盖还是有一定的局限的（有些人不网上购物，有些人不知道小米线上渠道），尤其是一些三四线外的用户；其次，对于一些产品，特别是奢侈品，人们往往不敢在线上购买，有线下实体店的体验，更能打动消费者；另外，小米之家的铺设，对于小米品牌的宣传有极大裨益，能在消费者心中建立起鲜明的品牌形象，就像小米自己说的，他们的目标是未来有一天，消费者对小米的认可程度能做到一进小米店可以闭着眼买，因为小米的产品都有品牌保障。
小米能取得今天的成就，绝非偶然，虽然雷军一直强调要站在风口，但风口上往往只是一群猪在飞，风停下来后，还能继续飞的才是真正有实力的金猪，小米的经营管理能力绝对是一流的。
简单的文字不容易说清楚小米，或许只有我们走进小米之家，浏览了米家商场，使用过小米的产品后才能真正理解小米的优秀，才能理解小米模式的逻辑，而且小米还在不断进化着，成长着，就连雷军自己也说，公众真正看懂小米，可能需要甚至更久，确实如此。
