庄辰超讲到了一个抢银行的故事。
在很长的时间里，盗贼抢银行的办法很暴力，是用炸药炸。到1930年代，德国的几个特种兵设计出一套抢银行的操作模式，从此以后，流程规范，技术迭代，抢银行不再仅仅是体力活，而更像是一场智力游戏。
他想说的道理是：任何一个行业的变革都是技术进步的产物，当一种新的模式被发明出来以后，旧经验瞬间失效，世界即被重构。
与所有理科生出身的创业者一样，与庄辰超的交谈充满了数据、模型和逻辑，他是一个要言不烦的人，用他自己的话说，“我最大的乐趣，是用简单的方式解决复杂的问题。”
我第一次认真注意到去哪儿这家公司，是三年多前在携程CEO范敏的办公室里。
当时，移动互联网的红利刚刚开始，基础于PC端的携程感受到了新的竞争者的冲击。作为“携程四杰”之一的范敏，是创始人中唯一有旅行社从业背景的人，他充当了一回酣畅淋漓的挑战者，继而成为新一轮颠覆的被挑战者。当时，携程的员工已超过一万，而去哪儿只有不到一千人，范敏对我说，竞争将以新的方式展开。
今年7月底，我在北京见到庄辰超，去哪儿的员工人数也逼近8000人，公司正在寻找新的办公总部。
庄辰超——大家都叫他CC，出生于1976年，在年龄上似乎比同样是程序员出身的马化腾、李彦宏及丁磊等要小半辈，不过就互联网从业阅历看，似乎是同时代人。早在1997年，还没有从北京大学电子工程系毕业的CC就在ChinaByte兼职写搜索软件的代码了，这个网站是中国第一家互联网内容服务商。后来，CC参与创办鲨威论坛，在互联网热潮期，鲨威被英特尔、IDG和软银收购，CC掘到了第一桶金。，出国多年的CC归国创办去哪儿，再战江湖。
去哪儿一直在争议中奔跑。在十年的时间里，去哪儿保持了每年超过100%的高速成长，可谓互联网业界的中长跑冠军，同时，它的亏损也引入注目。但是，它是第一个在已有巨头存在的互联网市场上，通过技术创新挑战成功的企业。此前，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）都是对照美国本土上一个成功企业，在国内进行复制；而去哪儿则是用科技和创新的力量，在中国市场颠覆了第一名，这在全球范围内也有启示作用。
在今年5月，携程对去哪儿发出主动收购所有流通股的要约，庄辰超以内部公开信的方式予以拒绝，并宣称，去哪儿才是最终的领导者。
在庄辰超看来，中国在线旅游市场的竞争不是结束了，而是才刚刚开始。在未来，全部的旅游业务都将互联网化，机票销售的八成到九成将互联网化，简单算一下，这是一个年交易额在一万亿以上的大蛋糕，“今天，去哪儿加上携程，不过2000来亿，我们刚刚吃到蛋糕的边儿。”
吴晓波：移动互联网时代的到来，让旅游产业面临一次革命性的洗牌，这几年去哪儿的交易规模增长的非常快，可以说是一个“速度偏好者”，那么，在你看来，拐点会在什么时候、以怎样的方式出现？
庄辰超：与其说我是一个速度偏好者，倒不如说是规模偏好者。旅游产业是高度依赖营销，具有高固定成本、低变动成本的特点，所以，只要谁能够降低信息不对称的成本，提高旅游产品的运转效率，谁就能够统治市场。全国的旅游市场规模大约为4万亿，其中，分销成本约为20%到25%，即一万亿左右。譬如客房，中国每天的交易间数约300万间，携程、去哪儿和艺龙加在一起约为60万间，我们认为这一业务很可能百分之百都在线上完成。未来有两到三家，最多四家公司会分食整个市场，所以，这个游戏从本质上来说，是一场关于规模的游戏。
吴晓波：我同意你的观点，移动互联网具备了“赢家通吃”和“环境通吃”的特征，很多在线服务都是规模游戏，譬如打车、购物、团购等等，那么，这场竞争的决胜因素是什么？
庄辰超：决胜的关键是系统的自动化，是技术能力，这也是去哪儿的核心优势所在。去哪儿是一家技术驱动型公司，我深信世界的发展是技术推动的结果，行业被技术突破，从而发生用户关系和竞争关系的变革，在行业被颠覆的重大时刻，没有一次转变是线性的。这些年，我们在渠道和人力上的投入很大，都是瞄着万亿市场的目标去的。现在，成本与规模这两条曲线在赛跑，从趋势上看，两者已越来越接近，最终会实现穿越，我们估计这个时间点会在明年的第四季度。
吴晓波：所有互联网平台业务的核心只有两个，第一是低价，第二是服务，前者通过消灭信息不对称来完成，后者则是提高盈利能力的关键。在服务供应方面，去哪儿的布局是怎么考虑的？
庄辰超：十年前，去哪儿进入在线旅游市场的切入口是搜索端的比价，这让我们绕开了竞争对手所构筑的马奇诺防线，而随着智能手机的井喷，我们又比对手快了半步，这是去哪儿能够存活下来的秘密。到今天，我们已进入到交易环节，进而会拓展B2B业务，在规模和大数据的支撑下，所有的交易都已经被内在化，所以，不易被打穿。现在，在做大规模的同时，我们一只眼睛盯着社交，另一只眼睛盯着金融。
吴晓波：今日中国的互联网公司已成为商业世界的主流力量，即便在人力方面，也起码有十家左右的公司超过万人，是“万人企业”了，在日常的经营管理上，你把主要的精力放在哪些方面？
庄辰超：一是技术，二是招聘。我是程序员出身，对于技术的迭代很敏感，在这方面从来不敢懈怠，同时，我每年有百分之八十的时间用在招聘上，几乎所有核心部门的员工，我都会去面试，对此，我乐此不疲。一个公司发展到万人规模之后，核心员工的建设便成为了核心竞争力。企业家的能力，首先应体现为组织社会资源的能力，这种能力的培养无法在学院中完成，也似乎不是天生的，而是在临战的状态下被激发出来的。
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