文\潘永堂
中南很低调，但成绩单其实一直很优秀。
虽然中南反对唯规模论，一直提倡高质量的增长，但“就业绩谈业绩”而言，中南近4年成绩单依旧非常耀眼——502亿，963亿，1466亿，1980亿。
这四年成绩单有2个值得点赞。
其一是3年涨近4倍，短短3年，中南实现了从500亿进入近2000亿的跳跃，而且这是在、楼市最严调控下的连续高增长；
其二，一个小的细节足以看出中南的独特务实文化。一般而言，一家房企破千亿、破2000亿都是“大事件”，但中南2次业绩963亿，1980亿，其实，仅仅20亿、30亿就“过2个千亿门坎”了，但中南业绩，却强调“是多少就多少”，这些小细节的背后，反映的是中南企业文化的“高度务实求真”的心态。
除了业绩的高增长，中南建设股价涨幅高达90.64%，应该说市值几乎翻倍，表明了中南这家房企这些年市值、估值更被投资人、金融机构看好。
但站在之初
中南怎么干？
中南如何看待地产未来走势？
中南是否继续保持规模高增长？
新形势下中南“发展观”如何进化？
……
就在昨晚中南《向上生长，向下扎根》的集团年会，中南置地总裁陈昱含分享了她中南的精彩发展观。很干货、很务实、很接地气。
中南置地总裁陈昱含
一、之后的地产新常态
1 用确定性去穿越新常态
在年会上，中南置地总裁陈昱含分析了新常态下的地产行业。
房地产新常态是什么？新在哪？是不增长了还是不安全了？是从黄金到白银还是从朝阳到夕？陈昱含认为都不准确。她认为当下的房地产“外部确定性被打破”，这才是新常态的显著特征。
翻译过来就是，形势不算太好，但也不算太差，好和坏都不那么确定，有那么点暧昧，又有那么点微妙，这让中南置地既不敢掉以轻心，也不敢妄自菲薄。
陈昱含也强调未来房企的分化：“在地产新常态下，房企熬得过去就出众，熬不过去就出局”
2 未来房地产4个趋势
之后中国房地产何去何从？中南有自己的判断。
其一、人口红利和整个城镇化进程的红利正在逐步见顶。
其二、政策上面一直在被影响，像紧箍咒一样，就一直在带着，但也时紧时松。
其三、整个房价保持了一种不再显著上涨的预期，但在局部不同城市房价的预期又被打破。
其四，房地产结构失衡、结构分化非常严重。
陈昱含强调：“未来新常态楼市下，房企如果买错了地是不是再放一放就能解套，或者说做错的产品是不是还会有客户来买单？我相信未来基本不可能了。”
我们至少可以对形势的变化作出几个明确的判断：
杠杆和周转效率阶段性见顶，边际效益下降；
资本市场更加理性，不再简单的以大为美；
你能创造多少价值，就给你多少估值；
市场重心向买方转移，客户牛市买土地，熊市挑产品。
所以有质量的高增长，正从“高增长”转向“有质量”，这也是行业巨大转型的开始。
3 做好自己：宏观形势必须接受，微观才是中南“发力点”
在这次年会上，陈昱含继续强调了一个高度务实的经营观。
陈昱含表示：“宏观形势是我们必须接受的，微观却是我们可以有所作为的”，所以对于中南人来说，除了做好自己，我们别无选择。”
事实上，对于一个目前2000亿量级的中南置地而言，未来整个行业还在15万亿的总量市场下，其实占比还非常之小，才1.3%。
尤其是作为一个中国的支柱产业，16万亿的巨无霸行业，自身的“走势”未来也会保持一定的“惯性”，很难骤增骤减。
二、中南的战略原则
1 边界：看不懂不做、太乐观不做，学不会不做
之后如何做？
战略，经营已经是行动目标，对此，陈昱含做了一个更大企业经营边界的提醒。
即 年核心导向是“把握确定性”，即要“在能力圈内行动，在能力圈外学习。”
总体来说：
80%的事情都必须是高确定性的——看不懂的不做，太乐观的不做，学不会的不做，错误的事不做。
有 20%的事情是结构性的把握，是创新发展的燎原星火，这部分必须前瞻思考、未雨绸缪。
2 战略之变：出利润、调财报、稳发展
之后，中南怎么走？
中南置地提出未来三、五年产出三个结果：出利润、优财报、稳发展。
为何强调利润优先？
为何稳发展放到后面？
陈昱含表示: “形势不再允许行业增速维持在高位了，常态化的融资收紧使我们的负债能力也节节下降，依靠高增速和高负债形成的粗放外延式增长的难度越来越大，所以未来大部分房企都会向规模和速度去低头。”
相对业绩规模的增长，中南更强调高质量的发展。
也因此，陈昱含强调：“当下很多房企更多是高增长，但未必是高质量，包含中南也有很大提升空间，未来中南空有规模的业务，经营质量不高，这是中南最为反对的发展观。”
3 经营之变：构建ROIC为核心的经营评价体系
房企都知道高质量的增长，但往往口号过多。
在陈昱含看来：“高质量发展的关键，在于体现高回报率的规模，才是有质量的规模。”
从资本市场看来，地产这个行业的三个关键财务指标：Growth（增长）、Debts（负债）和ROIC（投入资本回报率）。
过去中国房地产发展主要是依靠Growth（增长）和Debts（负债）来驱动的，即规模和速度反向要求高周转和高杠杆，但事实上，高周转和高杠杆一旦极致后，就会大幅度牺牲经营质量，尤其在未来行业去杠杆、很难极致高周转后，房企的增长模式必须调整，这样企业的投资价值才更受资本机构认可。
陈昱含强调：“未来在去杠杆、行业见顶后，中南必须追求在合理增速和负债下的优秀ROIC表现，关注投入的每一分钱的回报率到底如何？只有这样，中南才有足够的武器和信心，穿越新常态。”
也因此，中南提出一个高质量增长的一个战略抓手——即构建以ROIC为核心的经营评价体系。
ROIC 就是中南评价经营质量的指挥棒。
为何是ROIC，而不是ROE？
核心就在于ROIC是剔除财务杠杆的影响后的收益，它能实实在在的衡量中南25个区域公司经营质量和公司的资本回报能力。也因此，，中南会逐步建立以 ROIC 为核心的经营评价体系，用 ROIC 穿透组织，同时陈昱含表示：“中南未来将逐步把ROIC纳入激励评价体系。
怎么做？核心是“全周期、全专业、全场景”的落地。即
全周期：从投融管退全过程动态对标 ROIC；
全专业：投资、研发、工程、招财、成本、营销等全专业评估 ROIC 的变动；
全场景：ROIC 敏感分析模型，围绕 ROIC 分析，进行决策和采取行动；
4 多元化：结构化业务有结构性打法
30强房企都在纷纷转型和多元化，对此，中南在非住宅业务还是相对谨慎。
中南更坚定的是对住宅主航道的高质量发展。
对于具体中南现在布局的商业、酒店、文旅和物业四大板块，陈昱含给出了一个战略定位：即结构化业务有结构性打法
第一、中南商业，未来中南一定是采取定投思维、前瞻退出的思维去做商业。
第二，酒店板块，就是战略合作经营体，这是整个的方向。
第三，文旅板块，急需要去探索中南的模式，把模式探索完成以后，未来形成规模复制才能够实现在生长。
第四，物业板块。即同样物业的基础要做优，为主业这块去做好服务。
以上四个多元业务板块的做法，是一个结构性的进攻。
三、布局投资6大策略
房地产发展质量和成长性，核心还是布局和投资。
在中南，过去是大盘模式，历史性的三四线投资让中南负重前行，未来陈昱含表示：“在低容错的市场环境底下，我们的投资质量尤为的重要，是我们的安全的生产线。”
如何提升投资质量？如何实现精准投资？
1 布局：优结构、调节奏、做风控
战略布局对房企特别重要。中南要始终坚持做好战略布局的卡位。
比如中南浙东区域短短3年就迅速突破300亿规模。
之后如何继续做好战略卡位和战区做强？对此，陈昱含给出三个策略。
第一、 优势区域强化深耕力，即希望中南能够在山东、浙江、江苏这三个大省里面，用压倒性的优势去做足极致深耕。
第二、 在空间布局上面做一些突破，即在广东、大湾区一定要用志在必得的决心去破局，这是区域布局结构上的一个调整。
第三、 在时间维度上，希望在结构上面一定是节奏的掌控度要去平衡，各区域公司结合出货节奏，反推拿地节奏，兼顾季度均衡。
同时，做好风控，控制不了的不做，太乐观的不要去做，学不会的不要去做，这三点，中南在布局和投资一定要去做到投资纪律。
2 拿地路径突破，借助产业与养老优势
未来中南要继续高质量发展，必须在拿地路径、拿地方式上做一些突破，这是之后的挑战。
首先，中南目前已经收购了养老运营机构，而且在产业运营、造城上过去积累了很多经验，因此，未来可以利用这些优势在非公开市场获得低地价、低底价的土地。
其次，中南要把这个模式打法固化下来，强化与政府平台公司的合作力度，最终成为未来中南拿地一个核心模式。
3 投资纪律：以收定投，到以能定投
过去房地产强调以收定投，如今中南特别强调以能定投。
即核心看战区的能力，战区的信用度，这个与拿地有高关联度。
在此基础上，中南进一步强调以能定投，不是有钱就能投，还要看你会不会做，适不适合做。
所谓以能定投的“能力”，中南会结合各大战区上缴回款能力、ROIC、当前售价/当前地价比、货销比、融地比、存销比、利润率等因素综合判断。
11 4，融资前置、投融一体
融资前置，找不到钱、没有钱就不要拿地，想也不要想。
投融一体，借船出海，是对冲去杠杆压力的关键手段，这是中南投资的标准动作。
4 高货地比
通俗的讲，如果未来土地拿贵了，其他都是白扯。
所以，拿地要侧重高货地比，这样更有利润空间，也是更大的安全空间。
6 增强大宗并购：要么并购规模，要么并购能力
未来是大鱼吃大鱼，大鱼吃小鱼的洗牌时代，房企要持续增长仅仅招拍挂市场往往竞争积累、利润很薄，也因此，中南未来要增强大宗并购。
但并购也不是为了并购而并购，对此，中南并购有2个目标：
其一、要么并购规模，为中南增补粮仓；
其二、要么并购能力，支撑高质量发展。
这样才能支撑中南未来更好、更持续的成长。
四、产品3大策略
1 产品力关键：先做对最快，再做好
产品价值由两个递进的层次创造：第一层是做对和做快，两个要求一体两面。第二层是做好，就是客户能感受、愿买单的价值点。
的主要方向就是突破这两大层面的薄弱点。
首先，在做对，做快层面。
陈昱含强调：“做对和做快维度最大的不好项目在于项目产品良莠不齐，说到底，还是工具方法不完备，导致一些战区没有正确的打法，不按套路出牌。因此，要在集系基础上，完善集团品类工具箱，丰富标准化产品线，让所有战区有的用、用的好，把前端工作质量都稳定到90分以上。”
其次，在产品做好层面，中南希望在品质上面一定要去打造“确定性的品质”。
怎么做？主要有三个突破点：
第一是高品类向下价值赋能的降维打击，
第二是分产品线的差异化价值标签塑造，
第三是不同产品线及展示区的动态创新迭代。
事实上，陈昱含提醒：“如果不能做出让客户喜欢的产品，我们绝对没有把它变成标准化的价值，所以同样这句话对应着说，我们要去打造“爆品”的单品，才能够使我们产品标准化的前提和我们这块的一个最基础的一个条件的基石。那么我们也希望中南各大区域公司，首先你一定要有你自己的爆品爆款单品，同样的你要再向上推动成为标准化，这才能够更好地前行。”
2 抓好交付关，提升真实的客户满意度
未来房产交付可能是房企“重灾区”，投诉会更凶悍。
首先从客户端来看，因为过去房地产交付后房价上涨30%、50%等，即使产品有问题客户都隐忍了，但未来房价5%甚至不增长缺乏补偿后，未来客户对交付品质和问题将会高度敏感，也会全力以赴的投诉。
其次，从房企端来看，地产从业人员的惯性常常是营销一结束，流程即结束，这种思想是非常错误的。一定要重视交房，把客户满意度提起来。
其三，怎么提升客户满意度？怎么样提升交付？
对此，陈昱含表示：“客户满意度工具是用来揭伤疤的，不是用来粉饰太平的。目前的客户满意度数据评价还有一些失真，主要表现在我们的评价体系有一定程度失真，同时，对于关键环节的打分的权重上面其实不够匹配。但对中南来说，我们希望挑战的是真实的一个高满意度，而不是一个伪装的一个满意度，真正的客户的认可才是真正的认可，而不是是为了分数而生的。”
，面向品质痛点，中南必须把满意度这个工具真刀实枪的用好。
主要有三个方面：对现有满意度评价体系进行修正，避免幸存者偏差；“掀盖头”那一下最重要，交的好才是硬道理。因此，我们会更聚焦磨合期满意度，狠抓交付质量，节点和质量缺哪个都不行；快速响应的房修体系要尽快建立，是最后的底线。
“出现的让女人在引擎盖上哭泣”的奔驰，是最好的反面教材。
3 优化供应链、对供方好
如何做好产品力？
从内部来讲，陈昱含提出优化供应链、对供方好是关键。
品质不好，苍天饶过谁？——也就是在中南年会上，陈昱含把这个金句警醒了3遍。
陈昱含坦言：“中南，本身是建筑起家，但是如果说是建筑起家的，我们连品质都做不好，我们有什么颜面自称南通铁军呢？如果在这个过程中客户的口碑还在下滑，还在对我们失望，我觉得我们这是在自己自毁前程。”
如何做？
对此，陈昱含号召中南人：“ 一定要做好中南的品质，中南一定要去多找一些好的供应商，同样我们要对它好一点，只有对它好一点，它才会对你好一点，这是相辅相成的，所以我们希望我们要直面痛点，要去打造我们确定性的品质。”
五、组织与集分权
1 经营定生死，管理只是锦上添花
战略目标清晰后，如何经营管理落地？如何看待经营管理？
对此，陈昱含给出了一个金句：经营定生死，管理只是锦上添花
未来所有管理，穿透经营一定是回归本源，用经营思维去统领一切工作，那么经新常态下的竞争一定是向下深度的竞争。
2 “区域总”变“企业家”、ROIC经营导向
未来总部和战区之后关系如何界定？
首先，中南希望要对战区的负责人要从区域总变成企业家，要有企业家精神，这才能够真正的要懂经营逻辑，要懂经营，才能够去做好我们的区域总。
其次，总部一定不是我们经营问题的一个堰塞湖，也不应该是我们所有经营问题的堰塞湖，所有的权和钱下去了，那么这个时候一定不能说问题和所有的矛盾全都往集团集中，这不应该是总部成为堰塞湖的一个核心。
反过来，集团在加大授权的前提下，必须确保2点。
第一、经营要“下得去”；
第二，下去的经营，在战区一定要形成“经营闭环”。
其三，总部对中南战区如何分类管控和授权？对此，中南在传统房企按照规模量级进行区域划分做了进一步优化。
首先，中南按照ROIC和规模两个横纵指标，进行了一个四象限图表，即把中南所有区域公司按照规模量级的大小、ROIC的高地进行了“归位”，把所有25个区域公司分为3大类区域公司。
即双高区域公司（规模和ROIC都高），单高区域公司和双低区域公司。
其次，有了对区域公司的分类，其实就为总部授权和管控的力度幅度有了更精细化的精准管控。即
针对双高区域公司，集团进行强授权、
针对单高区域公司，集团进行关键性补位、
针对双低区域公司，集团强管控。
这样中南就对26个区域公司实现了弹性管控。
3 文化赋能：3件简单而严肃的事
分享最后，陈昱含与全体中南人分享了了三件简单却严肃的事情。即未来中南发展观下的文化观。
第1是“道不同，不相为谋”，也就是说中南的文化是简单阳光的，但是也有刚性的一面，有些红线是不可逾越的，这是中南的同路人文化。
第2是“品质不好，就别谈客户意识”。陈昱含强调：“品质好才是基本的客户意识，那么品质是作为未来中南一个刚性的要求，是一个集体文化。”
第三，把中南当做最后一站。凡是一个优秀的企业，一定有一帮优秀而卓越的稳定的职业经理人，来去传承他们公司的能力和推动公司的文化，也更能够更长久、更持续、创造更有价值的事业。因此，陈昱含提出“把中南做会最后一站”，作为3件简单而严肃的事最后一条。
小结
过去3年，中南实现从500亿到2000亿量级的转变，的确今非昔比。
面对未来，中南年会更多透露的是高质量发展的自信、从容和自我反思。
正如中南置地董事长一句话，面向未来，中南人要学会“迎着光、不要慌、不着急、往前走。”
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