症结一：平台公司定位不清，投资、运营职能混淆
国有资本投资运营公司分为国有资本投资公司和国有资本运营公司两类。国有资本投资平台（大投行+大基金）的主要职能是增量投资，做新兴战略性产业的投资，在扶持产业发展、调整经济结构的同时，获取所投产业迅速增长的红利。国有资本运营平台（大资管+大资本运作）的职能主要是资产整合：一是存量资产整合，将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司；二是增量资产整合，类似“淡马锡”，代行使政府或国资委行政指令，完成存量资产整合后，围绕国有资本布局规划，扩大增量，用投资的理念来运营。
但部分省市国有资本运营投资平台的功能定位并不清晰：首先，在组建环节上，部分省市的国有资本运营公司是由一些偏产业经营的集团公司改组而来的，其资本运营功能通常较弱，达不到国有资本运营公司的要求；其次，在运营环节上，很多国有资本运营公司除资本运营，往往还涉足产业经营、产业投资，各种功能交叉在一起，经营、运营、投资混杂，定位混乱。
那么，为了实现两类平台明确的职能定位，平台型公司到底该如何搭建？搭建后的平台型公司如何运行？兼具产投功能的集团企业改组而成的平台型公司如何实现业务剥离与重组？两类平台型公司又该如何互动呢？
症结二：平台型公司定位偏离，平台公司做成投控集团
目前部分省市的国有资本投资公司是由原本的交投集团、能投集团等专业投控型集团改组而来的，改组后虽被赋予了“平台型公司”的帽子，却“有名无实”，本质上仍定位于“产业控股集团”。部分平台型公司缺乏长期战略性投资的内在动力和外部激励，抵制不住市场诱惑，进行盲目性投资、机遇性投资，甚至“由虚做实”，步入产业经营阶段。这些都与国有资本投资公司所要求的战略性投资和产业控制目标不一致，与国资委赋予平其助推国资布局与结构调整的使命相背离。
“平台型公司”出现“有名无实”、“由虚做实”等问题的根本原因，在于国资委目前以财务指标为主的考核方式，使得多数国企倾向于短期业绩，而不太顾及长期投资和战略性布局，尤其是在经营压力较大、利润考核指标较重、国企领导人实行任期制的情况下，很多国企甚至采取减少研发投入、优先卖掉好资产等做法，以满足当年业绩考核要求。而战略性产业往往需要持续的大规模研发投入或逆周期投资，但这可能导致企业当期收入或利润减少，如果没有机制保障，对注重短期考核又要市场化运作的国有资本投资公司而言，这绝非明智的选择！
要改组成真正意义上的国有资本投资公司，国资委和集团公司必须有取有舍、加快转型。那么，改组后的平台型公司如何取舍？怎样建立弹性化的业务结构？怎样建立与战略性投资相适应的内部动力机制和外部管理体制？总部职能怎样由实业管理转向投资管理?组织设计、人力资源配置如何与之相适应呢？
症结三：病急乱投医，盲目学习淡马锡
在地方国企改革进程中，由于国内尚无成体系的成功实践经验，新加坡“淡马锡模式”被频频提及，特别是在被称作“重庆淡马锡”的渝富集团逐步形成国有资本投资运营公司的基本架构后，各省市更是纷纷启动打造“地方版淡马锡”的行动计划，但“淡马锡模式”真的是我国适合我国国资国企改革的“良药”吗？
淡马锡模式的精髓在于所有权与经营权分离，其政企分离、市场化运作、利用董事会划清企业与政府和被投资企业之间的边界、坚持市场化人才选聘机制等方面的做法，的确值得借鉴；但无论从其诞生的历史背景、运作现状，还是它所折射的本土化环境来看，淡马锡的成功有其特有的环境，中国不宜复制或移植这一模式，如：新加坡市场狭小但资本市场发达，我国国企规模大但资本市场欠发达；淡马锡管理的企业无论经济体量、人员数量，还是管理与经营复杂性等，都与中国不可同日而语；等等。
“外来的和尚“不一定”好念经”，管理“国家队”并不能纯粹复制淡马锡模式，在顶层设计尚未明细、国内实践尚无体系的情况下，基层首创又该何去何从？
症结四：顶层设计依赖，基层首创不足
《关于深化国有企业改革的指导意见》这一国企改革顶层设计方案总体要求中，明确要求“正确处理好顶层设计和尊重基层首创精神的关系”。
《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见国发》出台后，各地对搭建国有资本投资运营平台的关注度明显提升，有的还启动了试点，但多是表态性的，地方政府提口号，地方国企争试点，看似热闹非凡，实则毫无进展，有的甚至将现有集团公司简单“翻牌“为投资运营公司，结果“换汤不换药”，国资委职能并无实质性转变，企业运作方式并未彻底改革，一切还是“新口号”下的“老套路”，很多地方的国有资本投资运营公司搭建实际上处于静止、停留、观望状态，地方随中央“刮风”的色彩浓重。
重庆的渝富集团、上海的上海国际和上海国盛集团、深圳的深投控等，都是基层首创的典型示范，“摸着石头过河”固然有风险，但其巨大的价值创造力更不可忽视，各位相关的读者朋友们，此时的你是否在跃跃预的同时又心存诸多迷思与困惑呢？
症结五：平台公司超多元化，基层首创不当
因国有资本投资运营公司顶层设计尚未出炉，各省市平台型公司的设立五花八门，“基层首创”乱象丛生，部分省市以行业龙头国企为主体，将各行业的国企分别“归堆”，组成多个专业的国有资本投资运营公司，导致平台型公司数量过多、种类繁杂，如机械、车及汽车零部件产业投资平台、水务投资平台等，这类“平台型公司”因存在产业单一性，进行资产经营运作的空间与价值有限，实际上更适合打造为产业集团。
那么，到底该如何组建平台型公司？组建多少个平台公司？组建专业型平台公司，还是组建综合型平台公司？组建后的平台型公司又该如何避免与既有资本市场、实体经济的冲突呢？
以上五大症结，折射出各级国资委面对国有资本投资运营公司新举措存在的诸多问题：顶层设计尚未出炉，基层首创屡屡受挫，平台型公司定位偏离，各省市改革试水乱象丛生，盲目追随“淡马锡模式”······
当然，在各级政府、国资委围绕国资平台的探索中，也不乏一些成功的案例，如中粮集团、中国诚通、华润集团、国新集团、中投集团、国开投集团、渝富集团、中国海外港口投资集团、重庆国投、浙江能源等，这些成功的实践经验十分值得我们研习。
7月1日，重庆组建“第二渝富”——重庆渝康资产经营管理有限公司，定位为优化调整国有资本布局结构的助推平台、重组整合国有企业不良资产的运作平台以及收购处置金融机构不良贷款的专业平台，这三大平台功能，与前横空出世并在今后一系列经典重组案中享誉全国的重庆渝富资产经营管理集团有着异曲同工之妙。面对供给侧结构性改革“三去一降一补”的艰巨任务和以管资本为主加强国有资产监管的迫切要求，为增强以市场化手段服务全市发展战略的能力，重庆市适时调整国资平台布局及职能定位，形成渝富、渝康两大平台分工协作，资本运营、资产管理双轮驱动经济发展的崭新格局，是重庆在推进供给侧结构性改革、深化国资国企改革道路上的迈开的又一大步。
那么，设立平台公司的逻辑和思考的维度应该是怎样的呢？各地设立平台公司时还要注意哪些问题呢？基于近年来与若干省市国资委及国资平台合作进行的大量研究和实践探索，华彩认为：
首先应该考虑资源禀赋富足与否？比如江西设立资源投矿投，为什么？根本原因就是稀土在握，不玩一把怎么行。
其次是考虑地区发达与否？上海的平台公司只要阶段性地只管轻壳，只管布局调整；深圳的深投控就很简单地、甚至很偏狭地运营，深圳甚至连一个金控平台都没有，为什么？其背后原因是上海和深圳的高度市场化。
再次还要考虑转型升级任务轻重与否？这决定了当地平台型公司怎么设，我们认为转型任务难的、落后的地区，省属企业4~5家、5~6家平台应该是个极限；发达地方，平台型公司会更少，比如说2~3家。
此外，还要考虑平台公司组建原则和组建要点。如：管资本为主，各有所专；坚持创造长远价值的投资理念；建立权责分明的治理架构，等等。
相信华彩取得的丰富研究成果和成功经验，对各省市的平台搭建和优化工作，必定具有重大的参考价值！
因此，华彩咨询特意于8月5日在广州举办《国有资本投资与运营平台公司的搭建、优化及运作模式》专题探讨课程，结合华彩对深化国资国企改革的深入解读、对各级平台型公司成功案例的深层解析，精彩呈现华彩对国资平台搭建、优化及运作模式的研究进展，力图为广东省及各市国资委领导和处室负责人、已成立或拟成立的国资平台公司领导班子成员以及其他监管企业领导班子成员排忧解难！
