“老总们，跳起来摘苹果！”
---- “联合确定基数法”——目前最优激励模式
集团对子公司实行经营责任制三年以来，在实现集团资产保值增值，激励子公司提高经营工作质量，创造良好经济效益方面，发挥了积极作用。但在执行中也暴露出一些问题。每年在集团与子公司确定经营指标（实现利润）时，双方讨价还价，反反复复，最后达成一个折衷的结果，双方都不尽满意。
子公司作为经营单位希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握。集团则希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的底数报上来。由于经营信息的不对称，双方不能在对等的把握尺度来商定。另外，目前集团经营责任制在奖惩方式上有不尽合理之处，即子公司完成了计划指标，只能将下浮的30%工资补上，只有超额完成计划指标才能得到奖励，超额越多奖励越多。特别是已经完不成计划指标的公司，无论相差指标多少都扣30%的工资，挫伤了经营者当年工作的积极性。如何确定一个合理的指标基数并进行奖罚，是问题的关键。
计划经营部对此进行了专题跟踪和调研，发现这是我国企业界，乃至经济发达国家也没有很好解决的一个很普遍的问题。2001年由杭州商学院胡祖光教授主持完成的国家自然科学基金资助项目“不对称信息下的委托代理理论研究”通过专家鉴定，他提出的“联合确定基数法理论”倍受关注，并在国内的北辰公司、南都集团、金义集团等大中型企业进行了试推广，取得较好的结果，对企业制度的完善和经济效益的提高起到较明显的作用，被称为“经理人跳起来摘苹果”的理论。我们经过反复研究，认为有必要向集团推荐，探讨实施的可能性。
“联合确定基数法理论”的核心思想和实施结果是：总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。
根据“联合确定基数法理论”，结合北亚集团的具体情况，我们提出一个新的计划指标的确定和考核方法，作为案例供大家讨论。即“各报计划，算术平均，超额奖励，少报罚款”。
具体步骤为：
1. 先由子公司和集团分别提出自己认为合适的计划指标（A和B），然后对其进行算术平均，作为合同计划指标C；
2. 确定完成指标奖励系数q，假定为6%。另外，子公司上报计划若超过集团要求数并能完成，则将超出额的一部分作为奖励，假定将超出额的2%作为奖励。
3. 确定超额奖励系数p。根据子公司考核评定级别优、良、合格，超额奖励系数分别为70%，60%，50%。
4. 确定少报受罚系数r，假定为40%。(作为对子公司少报计划的惩罚)
5. 若子公司完成合同指标则
完成指标奖励=合同指标*完成指标奖励系数+（合同指标-集团要求数）*2%，=C*q+(C-B)*2%
超指标奖励=(年终实际完成数-合同指标)*超额奖励系数
=(D-C)*p
少报罚金=(子公司自报数-年终实际完成数)*少报受罚系数
=(A-D)*r
实得奖励=完成指标奖励+超指标奖励+少报罚金。
6.若子公司未完成合同指标，则视未完成情况成比例扣减子公司经营者工资。
扣减比例=3*（合同指标-实际完成数）/合同指标。
下面我们给出二种模拟现实情况，进行测算和说明。
一、子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为6%。子公司完成数超过集团要求数20%，这是现实中比较普遍的情况。
子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6
A、子公司自报数 1000 1100 1200 1300 1400 1500
B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
C、合同指标=（A+B）/2 1000 1050 1100 1150 1200 1250
D、期末实际完成数 1200 1200 1200 1200 1200 1200
E完成指标奖励=C*6%+(C-B)*2% 60 64 68 72 76 0
F、超指标奖励=(D-C)*60% 120 90 60 30 0 0
G、少报罚金=(A-D)*40% -80 -40 0 0 0 0
H、子公司得到奖励=E+F+G 100 114 128 102 76 0
测算结果：只有在子公司自报数最接近期末实际完成数,而且完成数越大时时，子公司得到的奖励为最大。
二、子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为6%。子公司完成数超过集团要求数100%。
子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6
A、子公司自报数 1000 1100 1200 1300 1400 2000
B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
C、合同指标=（A+B）/2 1000 1050 1100 1150 1200 1500
D、期末实际完成数 2000 2000 2000 2000 2000 2000
E完成指标奖励=C*6%+(C-B)*2% 60 64 68 72 76 100
F、超指标奖励=(D-C)*60% 600 570 540 510 480 300
G、少报罚金=(A-D)*40% -400 -360-320 -280 -240 0
H、子公司得到奖励=E+F+G 260 274 288 302 316 400
此种情况发生的可能原因1.集团对子公司经营情况掌握的欠准确；2.市场突然变好；3.相关政策重大变化。只有子公司对于经营相关市场、政策能够预测和把握准确，自报数与实际结果最接近时，才能得到最大收益。
此方法的优点是
1、集团不需提出一个太高的计划指标，只需根据集团投资情况、同行业资金回报率、子公司以往经营情况报一个保底指标即可；
2、子公司经过对自身状况、市场等诸因素情况进行充分、细致研究，报出一个通过努力能够达到的指标。
若正好完成自报指标，说明子公司对自身资源及市场非常清晰，并使出了自己最大的力量，将得到最大的奖励。如果在此前提下仍然完成数超过自己上报指标，则说明客观条件发生有利的变化，虽然不是子公司自身能控制的，但我们仍对超出部分进行奖励，但比例将少于自报数内的比例。
在现实生活中，还可能发生另外还有一种情况，尽管比较少见，但为全面考虑这一方法的适用性，仍予以说明。即：如果子公司上报数低于集团要求数，说明双方对经营情况预测有分歧，子公司的上报指标没有达到集团的预期值，则确定子公司上报数为合同指标。超额完成合同指标后仍然给予奖励。
奖励金额=实际完成数*（完成指标奖励系数-2%）*（子公司上报数/集团要求数）
举例测算见下表：
子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6
A、子公司自报数 500 600 700 800 900 1000
B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
C、合同指标 500 600 700 800 900 1000
情况一：完成数低于集团要求数
D1、期末实际完成数 900 900 900 900 900 900
H1、子公司得到奖励=D1*4%*A/B 18 21.6 25.2 28.8 32.4 0
情况二：完成数=集团要求数
D2、期末实际完成数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
H2、子公司得到奖励=D2*4%*A/B 20 24 28 32 36 60
情况三：完成数高于集团要求数
D3、期末实际完成数 1200 1200 1200 1200 1200 1200
H3、子公司得到奖励=D3*4%*A/B 24 28.8 33.6 38.4 43.2 100
从上表可以看出，子公司只有自报数最接近实际完成数、并且实际完成数越高，才能拿到最多的奖励。如果出现第一种情况，即集团提出的指标确实高于子公司能够完成数，则说明集团要求指标不合理。在实际工作中，如果子公司上报数与集团要求数相差太远，且没有充分理由说明效益大幅滑坡的原因，则集团应该重新考核子公司经理是否是合适的人选。
本方法实施的前提条件是子公司经营者有责任心和进取心，有追求公司和个人利益最大化的要求。若经营者不思进取，不求有功，但求无过，则此方法对其没有激励作用，不在此讨论之列。
此方法目前在国内一些大型企业进行试点，取得了一定的成效。针对集团一些企业的经营指标基数确定和经营者奖励存在的现实问题，我们请示集团领导，年内可选择子公司进行试点工作。欢迎集团和子公司领导共同研究探讨，与计划经营部沟通联系，对其提出批评改进意见。有意向的公司也可与我部门沟通，共同探讨试点的可行性。
