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向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务
本文为【研究计划和试验管理】系列四十七，全系列共五十篇。
研究设计和方案是临床试验的灵魂，代表着产品总设计师（Product Owner）思路和良好预期，研究设计代表着申办方应做的规划和综合管理（药物采购，包装，模拟制造，方案，目标上市国家所需的研究关键文档，数据采集工具，质量控制手段，稽查系统，人力资源搭建和分配，成本估算和资源分配，和其它试验有关条件搭建及其管理支持系统），方案代表着研究者和申办方认可具体执行临床试验采集和处理哪些数据留存记录用于分析和报告，提交给药政当局。
对企业运营来讲，开发一个方案需要成本，如果成本太高则无现实意义；需要时间，如果旷日持久则机会成本高企；需要质量，如果方案前后矛盾缺乏合理描述则严重影响数据支持的可信性。
方案并不是孤立的，它是申办方和研究者达成协议的内容，但试验计划和研究管理需要范围更广的组织，卓有成效的Trial Manager必须拥有更广阔的视野。
一个典型的Study Planning，需要达成可交付成果，产生工作清单，至少经过这些基础步骤：
1 浏览品种的FDA获批的Clinical Review；
2 确认TPP内容；
3 确认IDP；
4 确认试验设计和计划；
5 针对研究做可行性分析评估报告
6 开发方案，请生物统计学专家确认疗效终点和样本量、统计分析方法这些最重要的内容。
7 对关键数据和关键数据流程做DMP
8 制定质量风险管理计划
9 帮企业落实Trial Plan和Oversight Plan，做资源预估分析、可交付成果、验收标准和主要里程碑事件名称确认。
快速完成一份方案固然重要，但这份方案不至于因错误百出而不得不启动研究后被迫立即修订更重要，同样重要的是方案设计的研究中心能够实施，不会导致受试者安全性因方案操作程序受到影响（这也是为何国外企业开始将AE评价中增加一个选项，是否和药物相关判定外，多一个是否和研究操作有关）。
国际上，方案设计不佳，表现在，
-特异性操作程序增加48%（2000年至）
-研究中心负担增加64%（2000年至）
-方案复杂导致CRF页数增加227%（2000年至）
-方案终版到末例受试者末次随访时间，复杂方案比简单方案高73%
-不必要操作程序占据III期研究18.5%成本费用（尚未包括收集和管理操作数据的间接费用）
-69%方案至少经历一次修订，III期方案至少修订3次
-46%方案修订发生在研究首例受试者入组给药前
-37%方案修订认为应该或完全可以避免掉
-每次修订增加61天进度延迟和45万美金费用
设计不佳的方案，会造成严重影响，最常见的情况如下（所有临床试验总监都应该很熟悉这些景象吧？老板骂的时候不外这些因素引起进度延迟，成本涨，试验失败）：
-多次修订
-增加研究复杂程度
-收集额外不需要的数据
-严重返工
-增加成本
-延误进度
-较高法规风险，审批时限延长
-申请IND/NDA被拒
为解决这些问题，我在国内首先介绍过MCC、CTTI等资料，国内其他学者对SPIRIT作出过引进。
例如MCC的方案评估工具，分科学性设计、可行性和编辑方案质量。
每位Trial Manager都期望手中拥有一份清晰的Protocol：
能够对随访的内容作出合理陈述：
能够对AE标准作出清晰描述：
早期终止试验用药的受试者，如何定义和完成操作？
方案违背是什么？如何处理？
实际上，经历这种模板、严格SOP，仍然无法确保每个试验的Protocol达到目标。
问题出在哪里？
首先，SOP只能约定步骤，制度只能约定时限，但对于内部质控的验收标准，业内并没有简约清单辅助设计。
其次，多部门间的协作和沟通有很大的问题，是否致力于共同目标的建立和解决，是否能共同输入不同专家观点和资源注入，而不是医学部和运营管理部打架，而PMO、监查部门、SMT团队间打架。
最后，确保正确的人，做正确的事。
国内企业除翻译NIH和NCI方案模板外，还需要建立I-IV期不同模板，不同适应症领域（公司有涉及的），在疾病诊断、Biomarker、疗效评估、安全性监测方面做更多植入。
通过这种方式，在横向和纵向上，分别围绕项目作出资源注入和协作。
有效管理后，为降低审批和核准的精力，建立较强的追溯系统，评价员工绩效，建立KPI并动态考评，一种质量控制流程的建立就显然较为重要。
在一个医学团队、SMT团队内，谁负责审核医学，谁从运营管理角度提供输入？这又回到MCC的提示中去：
好公司和坏公司的区别，卓越的人和平庸的人的区别，最关键所在，就是将这些好的方法不断探索，动态植入，不断更新，植入实践中。
这两张图表显然可以起到好的流程指引。
FORM-63103 研究方案科学性审核表
FORM-63104 方案科学性审阅批准表
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