近年来，随着化工产品市场价格的大幅下跌，山东潍焦控股集团有限公司（下称“潍焦控股”）盈利空间被不断压缩。为助力企业转型升级、实现新的突破，潍焦控股通过开展“全口径预算、全成本管理、全方位绩效评价、全覆盖风险防控”等“四全”管理会计模式运用，取得了良好的实施效果。
全口径预算
之前，潍焦控股就已经初步建立了规范透明、标准科学、约束有力的预算管理体系，也适时出台了一系列的制度规定。但在具体执行中，不少分公司、子公司仍然存在预算项目符合度偏差较大、准确性不高的实情，也有不少分公司、子公司存在预算执行基础工作不扎实的问题。
初，潍焦控股开始在集团公司大力推进全口径预算管理体系建设，将全部经营板块的业务、全部部门，按照业务实质，对标同行标杆企业，对标企业历史数据，逐项统一预算标准，实现全口径预算管理。
全口径预算管理的推行在历经了阵痛期和磨合期后，取得了显著的实施效果。一方面，它强化了预算的刚性意识，建成了符合业务实际的能“横向到边、纵向到底”的标准收支体系。另一方面，它进一步强化了预算编制和执行管理，严格控制了预算范围和标准，明确了预算的调整和调剂适用情形，坚持做到了“先有预算后有支出，没有预算安排的不得随意支出”，规范了成本支出管理。
在全口径预算管理中，潍焦控股还开启了预决算相互分离的管理机制，负责预算标准制定和数据归集的部门不再牵头主导决算，决算转由绩效考核小组具体执行实施。同时，不断扩展和规范预决算的公开范围和力度，建立了有效的监督制约机制。
全成本管理
潍焦控股通过全成本管理推进技术引领和精益管理，双管齐下打造全成本管理链条。一方面大力推进数字化、智能化、信息化建设，以技术进步千方百计释放先进产能，推动降本增效；另一方面着力打造成本控制中心，实施目标成本法倒逼成本核算，将成本目标分解到生产经营的各个环节、各个步骤，把成本控制量化到每个岗位、每个人员，实现降本增效。
全成本管理的有效实施，深刻剖析了业务经营对成本构成的影响，明晰了业务数据与财务数据的联动因素，充分反映了业绩数据背后的业务动因。
一是坚持了目标导向和问题导向相结合的原则，科学评估了成本构成，优化了成本管控流程，逐项分析了成本动因和费用数据，能从数据变化中深挖业务发展趋势和原因，明确了业务突破口，哪项成本高就要从哪项入手，有的放矢明确责任部门，再有针对性地制定降低成本费用的有效措施。
二是实现了按照成本效率的原则控制一切成本费用支出，强化了成本控制范围和力度，将成本管控的触角延伸到了业务经营和管理的各个方面、各个环节，实现无死角、全覆盖。
三是严格控制了固定资产的投资规模，实现科学统筹规划，严格区分了生产性投入和非生产性投入，进一步压缩了非生产性固定资产投资规模和频次。对生产性固定资产投资明确充分做好市场调研和可行性分析的重要性和必要性，并需兼顾财务可行性分析和人才、技术、资源可行性分析，多维度、广视角研判，量入为出，最大限度地发挥了资金的最大优势和最大价值，避免了盲目投资和风险投资带来的经营风险。
全方位绩效评价
全口径预算和全成本管理是全方位绩效评价的基础和前提。全口径预算奠定了各业务经营指标的数据标准，并以此设置挑战值、达标值和红线值，以达标值为基准对应绩效考核奖惩的100%，适度上浮挑战值和下调红线值对应的绩效考核奖惩比例，红线值为及格线，低于红线值指标的绩效清零，重奖重罚。
全成本管理揭示了各经营业务成本轨迹的数据形成过程，并以此优化业务流程，深入推进预算和绩效管理一体化，将绩效管理嵌入到预算管理工作中，实现有机融合，加快构建了分业务、分部门、分职级的绩效指标和标准体系。
潍焦控股的全方位绩效评价打破了平均分配机制，尤其是将产量和装置负荷作业作为计提工资的硬性指标，严格以产量和利润指标提取工资，加大产量计划完成情况考核占比，力争装置满负荷生产，实现企业价值最大化。全方位绩效评价体系的推进，使潍焦控股实现了预算绩效管理常态化、制度化和规范化。
一是拓展了绩效评价的实施范围，逐步将绩效管理评价覆盖到所有基层单位和个人，强化了绩效责任。二是提高了评价质量，针对原来目标设置不科学，自评质量不高的突出问题，采取了有效措施并加快改进，严格绩效目标审核，推动各单位和部门实事求是开展绩效自评，客观反映绩效情况，激发组织活力。三是强化了结果应用，对发现的绩效问题及时做好整改，并根据业绩评价结果建立奖罚机制和晋升渠道。
全覆盖风险防控
风险防控是企业经营管理的堤坝和安全防线。潍焦控股在风险防控上坚持全面覆盖原则，深刻梳理把握控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，全力构建和完善风险防控体系，使风险防控更趋系统化、专业化。
首先，潍焦控股开展存量和潜在风险梳理，针对集团业务客户多、地域分布广的特点，对欠款收缴难度大的客户建立企业内部信用评价机制，推进失信企业信息数据库管理，谨防应收账款的逾期坏账风险，确保公司现金流充沛。
其次，健全投资领域风险防控预警机制，对公司重大拟投资项目或上马的生产线，组建项目投资风险管理小组，做好财务可行性视角的“事先算赢”和技术可行性视角的“事前评估”，稳健重大项目投资、投建。
再其次，建立内部审计问题整改追责和优秀工作经验推广机制，加大内部审计的巡视力度和频次，对内部审计发现的问题予以报告、曝光，并及时组织后续整改和整顿，对内部审计发现的好的做法和经验，以案例分析的形式在集团内部及时推广，改变原来内部审计只重视问题发现不重视亮点工作发现的做法，进一步提升内部审计部门在公司经营管理中的地位和话语权。
最后，持续加强组织管控能力，优化管理组织架构，形成协调运作有效制衡的决策、执行和监督机制，推动集团公司运营管理能力和风险防控能力的全面持续提升。
（作者单位：山东潍焦控股集团有限公司）
