联盟导读
“4 7”国采的“真正”落地，使很多厂家受到“暴击”，到下游的代理商受到的“受伤”更是惨不忍睹
背景1：厂家选代理商维度
简析：
1、标准有差异，大致就是政府事务端、市场开拓端、医院掌控端三个大的方面
2、有钱愿意交保证金、厂家活动全配合、票据完全能自己解决，产品可以自己讲清楚、队伍能自营能招商、领域大咖都能搞定、渠道全熟回款不差事，迎来送往“热情款待”，要业绩能顶上、流向和科室信息全提供等等
背景：厂家眼里代理商分型
焦虑：代理商七大焦虑
大的：中国总代，小的：单家代理
1、合规问题：票据要求五花八门、变来变去
2、回款太慢：审核时间长、审完回款时间久
3、突发巨变：国采、辅助、“事件”、召回等
4、企业调整：招商变自营、部门大整合，乱
5、政策影响：低价联动、招标降价、医保控费
6、没有产品：空间变小、没品种做、代价太大
7、未来困惑：转型？观望？撤退？扩大？
希望：代理商的十大需求
1、合规问题（最重要）：企业合规能力、返款周期；企业希望代理商有这个能力、代理商同样希望企业也能解决，相互配合，尽快返款，说到能做到，不要朝令夕改。
2、企业战略：企业未来几年的规划、是否有自营的打算，产品线是怎么布局的，后续还有哪些产品，到什么阶段了；盈利水平，是否有卖掉、撤退等想法。
一个企业没做一致性、没有后续产品研发早晚都得卖掉或者关门，这样的企业不是适合长久合作的“伙伴”；甚至说卖就卖，那损失就大了，赔的不光是钱，时间、经历、资源、机会等等
3、政策解读：企业对“一致性评价”、“国采”、“招采”、“控费”、省标、地标的理解与招商产品的应对措施，从政策高度解读去作为招商的一个维度
4、市场分析：同类产品分析、市场容量分析、市场阻力分析，成功案例分享、进院“条件”介绍、上量模型介绍等等
换句话说：就是要会帮代理商做数学题，要让代理商清楚潜力、收益、代价
5、科室生态：科室同类产品的使用、价格、政策、疗效、认可度等方面和代理商交流沟通，这个需要企业给招商经理做扎实的培训。
这么做的目的是让代理商知道，这个仗和谁打、怎么打、要多大的代价。
代理商可能是科室中的强者、某家医院/某个专家/某个领域的大咖。
但是，对一个产品的理解需要企业的招商经理给予解读；代理商需要的是理性的分析，酒桌上多喝几杯并不能解决什么问题。
上来就拿产品、讲空间的时代过去了、专业、专业、还是专业。
6、产品定位：能很简洁的讲清楚产品的用法、用量、同类产品对比的优缺点，尽管这是市场部、医学部的事，但是能讲清楚的招商经理一定是受欢迎的。留一张彩页，代理商和他的团队也并不一定仔细研究。
7、市场支持：活动、专家、科室会、领域年会、个性化支持、返利等；可以用销售技巧和手段。但是，一个产品企业什么投入都没有，你不要指望企业对这个产品怎么重视，就算是重视也是口头上的。
有些企业对“学术、市场支持”套路还不熟悉，专家关系、资源配置都不到位，上来就“硬搞”，浪费企业钱、也浪费代理商资源，还是专业、专业、专业。
8、培训支持：围绕产品的“先进性”或者“个性化先进性”对科室、领域大咖、代理商团队循序渐进的产品知识系统培训，毕竟，代理商的团队和外企自营团队还是有一定差距的。
9、沟通顺畅：遇到事找得到人、办得了事，企业高层有事、没事下来溜达溜达，给代理商吃个定心丸，不至于招商经理不干了，和企业的沟通就脱节了；企业转型期、合并等最容易遇到这种情况，有钱要不回，找人都不知道找谁。
10、售后维护：合作好了加任务量，合作一般收区域、收医院；串货、涨价、质量出问题、招商经理三天两头换，只承诺不兑现，遇到事就拖。
机会：后“4 7”时代代理商机会
1、学习：学会从知识中寻找机会
①“国采”和“一致性评价”是“双胞胎”：过一致性的产品进国采的机会就非常大，有多大规模、有几家过，这些信息是动态的，也许这个月还有2家，没准过半年就5家以上了，真是要大投入，大保证金，遇到国采，那代理商真是哭都来不及
②空缺位：
重点监控：那么多神经领域、心脑血管领域大品种，那么空缺出来的机会属于谁？这也是企业思考的问题
省增补：4:4:2三年的时间这么多产品要退出医保目录，那原来在增补的大品种谁来“补位”？
省带量采：省带量采（江西开始）受伤的都是大品种，中标不中标代理商都很难“剩口汤”喝，转型期代理商需要企业的指导与帮助。
③新品种：每年国家局会批一部分产品，国家局批了644个产品
④圈子：了解国家政策、清楚省级政策、熟悉政策意义、掌握圈子动态，没有什么事是特别孤立的，圈子很重要，圈子就是资源和信息。
2、思想准备
①品种少：这里不是说国家局批下来的产品少，而是综合政策和自己的实际情况之后，可操作的产品的可选择性变少了
②空间小：一轮一轮降价、议价、谈判，各省联动最低价，生产成本是在上升的，以前4倍空间起步，现在基本上到了3倍以上就接受了。
③大品种少：前些年拿到一个“大品种”一年能赚个把亿的有，几千万的不在少数，千把万的比比皆是，几百万的遍地都是，几十万的数不胜数，未来大品种更多的出在“自营”的居多
3、身份转变
①销售型向服务型/推广型变化：这是一个比较漫长的过程，由“带金型”向“学术型”逐渐转换，在选产品的时候就要布局有“推广价值”的产品
②合伙人：参股企业、参股产品、参股项目、参股“原料”是前几年流行了一段时间的方法，随着MAH的推行，更多的代理商成为了“甲方”的一部分
这个事要注意“避坑”
③平台:随着外企的变动、国内企业的动荡，一定有一批优秀的人才会需要新的机会和平台，是时候“敞开大门”了
4、产品布局 “避坑”
①国采 省带量采 重点监控/辅助概念 省增补调出，这四个大“机会”要避开
②一致性评价（看水平） 次创新 家数少 中小领域 中小规模，专科性强
③DRG 临床路径：这个需要企业配合 大专家给讲解，一般人对临床路径熟悉，DRG就像“区块链”一样，好像是听明白了，但是就是不会实操。
④深耕：对一个领域的各个产品、价格走势、申报情况、厂家布局等情况都有系统的研究，总会在一个领域中立于不败之地的，但是这样的代理商太少了，遇到过的不过一手之数；毕竟代理商的资源还是有限的，有些信息确实查不到。
5、向专业化靠拢
自己可以不懂、总得有人懂，否则会被更懂的人打败的；队伍的专业化、接的产品的“专业化”、推广手段的“专业化”，光搞一个专业化没什么用；
什么产品都能做的，未来的路会越来越窄了。
重点、考点：
自己的核心资源：政府事务（价格、准入）、开拓（专家、领域）、队伍（自营、招商）要清楚，并充分发挥出来
END
