公共部门和私人部门的绩效管理有本质的区别。私人部门绩效管理的最终目的是职员们以最大的效率和效力为企业产生最大价值。而公共部门绩效管理的“初心”是有效有力的决策制定并以此造福于民众。
公共部门和私人部门的绩效管理有本质的区别。“271”说法往往会被私人部门提及：一个公司里面只有20%的人是优秀的，70%的人是一般的，最后10%的人是需要努力的。在美国有的大公司，如果某个员工第二次被列入10%就意味着其将被淘汰。私人部门绩效管理的最终目的是职员们以最大的效率和效力为企业产生最大价值。而公共部门绩效管理的“初心”是有效有力的决策制定并以此造福于民众。
有效有力的决策制定可定义为迅速制定使组织及时更接近既定目标的决策。其顺利执行需要以下三点：有明确的既定目标，有精准的衡量方式，准确和及时的反馈。大数据绩效管理系统可以有效地用在第一和第三方面。
比如，泰坦尼克号的既定目标之一是避开冰山，其衡量方式是与冰山的距离。看似导致沉没的原因是反馈不及时而没能有效地执行其既定目标，但事实上是既定目标错了。如果当时的既定目标是不沉船，泰坦尼克号完全可以在减速过程中碰向冰山。这样做可能会造成一些损失，但有很大的概率不会沉船，近1500人命丧大海的惨剧可以避免。此例说明，大数据可以帮助决策但不可以替代决策，最终决策制定者还是人。不过，在相关技术的支持下，做出准确和及时的反馈是大数据的强项。在当今的信息化时代，准确和及时地获取民众对政府部门决策的反馈非问卷系统莫属。所以在一个完整的大数据绩效管理系统中，一定要有一个问卷子系统。问卷子系统与现有问卷系统不同的是，它对答卷人的特征和分类也非常感兴趣。
大数据下绩效管理系统的建立不可一蹴而就，必须是循序渐进，久久为功。笔者受Opengov公司《使政府部门绩效管理成为现实》一书中给出的成熟度模型的启发，结合软件工程中的CMM model，总结出成熟度“模型”以供参考。
成熟度模型广泛用于各种学科，如建筑、风险管理和软件开发等多个领域。该模型旨在为部门评估其机构信息管理系统的能力提供一个有可比较的标准框架，并确定改进的方向和目标，实际的措施、结果、速度和目标取决于部门本身。该模型可以用来衡量一个机构或其中的一个部门。下面我们以部门为单位解释该模型的六个阶段。
阶段1——组建期：可以想象当一个部门刚刚建立的时候，他们可以有最新最快的计算机、最高的网速和最大的屏幕，但他们的应变能力很差，因为没有成熟的规程可遵循，数据的采集不够系统化，相关软件独立运作，大量的数据还是由手工处理。其结果是效率低，错误多，数据采集缺少统一标准，不同工作人员对相似数据的采集可能没有足够高的可比性。这种情况不适合硬性实施数字化绩效考核，而应该进一步在规程的制定和改进，数据高度的自动处理，软件和子系统的连接，以及人员的培训上多做改进工作，而其间关键之一是要有成熟的技术人员。
阶段2——稳定期：经过一段时间的运作，部门的领导和工作人员对该部门的工作开始走上正轨。基本上所有的表格都经过多轮的改进，数据采集和整理的自动化程度也有了很大的提高，很多跨月、跨年及不同人员采集的数据有了可比性，但仍缺乏对大型IT项目进行有效管理的能力。关于子系统的连接，可以利用现有答卷公司的系统取得民众对部门所关心问题的反馈，以及其他部门数据系统的连接，目的重在练兵。笔者不建议开发财务系统，这时可以考虑选择部分指标实施数字化的绩效考核，同时还要抓紧培训技术人员。
阶段3——衡量期：在该阶段, 部门数据采集和整理的自动化程度已经较高。很明显，部门已准备在多个领域衡量绩效，因为他们可以获得原始的财务和业务相关数据。 该阶段的重点工作是将原始数据转换为信息。此时可以考虑建一个数据仓库以进一步提高数据的可用性，还可以考虑建一个仪表板并在多点及网上显示大家关心的关键业绩指标（KPIs），以此来提高数据的可视性。部门可以充分利用答卷系统熟练地取得民众的反馈，并对反馈及输入对象进行分析。优化财务和业务系统是该阶段的重点工程。
阶段4——分析期：分析期是实现从数据的收集处理到对数据的利用并创造价值的转折点。部门从上到下要向Data Driven（数据驱动） 的工作和思维方式迈进。培养人员对数据的理解，寻求连接不同的信息以激发新的见解并推动决策。部门主管和技术人员也应该寻找财务数据和业务数据的关系，目的在于了解支出如何与运营绩效相关联，并最终使绩效管理与政府的战略方向靠拢。部门主管应积极寻找部门数据的薄弱环节，并致力于改善定性目标和定量测量之间的一致性。
阶段5——计划期：在此阶段，成熟的绩效管理已经开始大大推动部门的决策能力、财务管理及财政导向能力。通过民众的反馈、历史数据和财务数据，部门负责人可以迅速有效地做出与上级战略方向一致的绩效预算，对政府项目的选择和预算也应该在预测结果的指导下进行。部门在预测结果指导下可以对长期的项目进行选择并提供较为可靠的预算。在数字化环境的支持下，部门在掌握公众反馈的基础上对服务领域不断改进，公众的满意程度逐年提高。公共行政人员可进一步关注如何在高水平的项目之间分配资源。具体而言，依照综合考虑，而非历史资金水平，在大数据算法的指导下，通过财政资金分配，有效支持长期战略项目。
阶段6——绩效期：在最成熟的阶段，整个部门从上到下都积极地将绩效管理作为核心力量。他们在系统上实现了衡量、分析、合作的能力。部门实现了从容使用绩效和民众的反馈数据做出各个方面和层次的决策并适应不断的变化，持续改进流程， 积极使用新工具和技术，通过系统的评估来防止已知缺陷的再次发生。（智巨）
来源：中国财经报 8月3日“绩效新时代”专刊
