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版权声明:本文摘自《卓有成效的管理者》“要事优先”一章,机械工业出版社出版,如果您认为标注与事实不符,请告知我们。
文 |彼得·德鲁克
德鲁克认为,阻碍企业卓越绩效的两大因素,一是不聚焦,二是无法舍弃过去。这绝对不是一件容易办到的事情。每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。因此,管理者必须不断精进,让自己的决策更有效果。
管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问:“如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?”如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源,尤其是非常匮乏的人力资源,他们会立即抽调出来,转而投入未来的新机会。但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去,这真是无可奈何的事。所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人,有谁能够预见未来?昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、如何睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。不管是在政府、企业,还是在其他机构,管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说,每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间,应该比其他任何任务所耗的时间都多。但是我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。
有效的管理者都知道创业维艰,新工作不易上手,总会遇到困难。一项新的工作在开始之前,便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段,否则开始时便种下失败的种子了。
要准备克服重大困难的手段,唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人,通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻,怎能期望他再承担新的工作?当然,有人会想到另聘新人来负责新工作,但这太冒险了。我们增添新人,大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作,我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说,做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若再另聘新人来做,就更是赌上加赌了。我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越,而转到我们的单位工作时却一败涂地。这类教训实在应该记取。当然,任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升,这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之处,例如高层职位,或主持某一新工作的职位。任用新人,可用在“比高层略低”的职位上,用在已有成规或目标明确的职位上。要“出新”,必从“推陈”着手。任何一个组织,都不缺乏新的创意。所以,严格说来,我们的问题不是缺乏“创意”,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新,即使是最暮气沉沉的机构,也能获得生机。杜邦公司有一个好例子:某一产品或流程在“尚未”开始走下坡路之前,他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金,用来保卫昨天。但是大部分的公司,往往抱着另一种观点。他们总是说:“只要我们努力,我们总会有市场!”他们总是说:“我们公司靠这项产品起家,我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”有趣的是,这样的公司,虽然常常选派他们的管理者参加各种有关创造力的研讨会,却偏偏找不出新的产品。而杜邦公司,却天天忙于生产和推出新的产品。推陈才能出新,这是放诸四海皆准的原则。我们有理由相信:如果美国仍旧采用1825年的各项交通制度,可断言今天一定还有古董马车——当然一定是国营事业,一定有巨额的经费补助,也一定有“重新训练马匹”的狂热研究方案。
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