互联网企业绩效考核方案
一个好的方案应该具备清晰的目标和明确的实施步骤，能够为实际操作提供指导和支持。制定方案时可以参考相关领域的成功案例和经验，借鉴先进的做法和方法。如果你正在为制定方案而犯愁，不妨看看这些总结范文，或许能给你启示。
企业绩效考核方案设计篇一
定本方案。
（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情-色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评：每年12月20—12月25号
（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
（四）考核内容以及标准：
1. 工作态度 (每达标一项给4分，总分20分)
a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c 做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e 遇事及时、正确地向上级报告
2. 基础能力 (每达标一项给3分，总分15分)
a 精通职务内容，具备处理事务的力
b 掌握个人工作重点
c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d 严守报告、联络、协商的原则
e 在既定
3. 业务水平 (每达标一项给4分，总分20分)
a工作没有差错，且速度快
b 处理事物能力卓越，正确
c 勤于整理、整顿、检视自己的工作
d 确实地做好自己的工作
e 可以独立并正确完成新的工作
4. 责任感 (每达标一项给3分，总分15分)
a 责任感强，确实完成交付的工作
b 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
c 努力用心地处理事情，避免过错的发生
d 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
e 做事冷静，绝不感情用事
5. 团队合作精神 (每达标一项给3分，总分15分)
a 与同事配合，和睦地工作
b 重视与其他部门的同事协调
c 在工作上乐于帮助同事
d 积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6. 自我意识 (每达标一项给3分，总分15分)
a 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
（五）考核等级划分：考核结果分为abcd四个等级
a级 月度考核在85分以上
b级 月度考核在75分以上
c级 月度考核在65分以上
d级 月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！
（六）特别注意：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）。
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企业绩效考核方案设计篇二
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业的更好发展。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的`绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
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企业绩效考核方案设计篇三
随着我国港口管理体制改革的深入及现代企业制度的建立，市场竞争将不断加剧，这些对港口企业的基础管理制度建设提出了新的要求。如何研究并建立系统、科学的绩效管理体系，是当前港口企业管理者所面临的一个重要课题。
港口企业绩效管理体系的建立
1.建立绩效管理机构并明确职责
为确保绩效管理有效实施，应成立由港口企业高层领导、相关部门主要负责人组成的绩效管理委员会，主要职责：领导企业绩效管理工作，审定所属基层单位和机关部门的绩效方案，协调绩效管理中的重大事项等。
绩效管理委员会下设办公室，主要职责：负责绩效管理的日常工作，如拟订组织和员工绩效管理实施细则，牵头组织或督促实施绩效管理，对企业绩效管理进行定期评估，书面反馈组织绩效考评结果等。
此外，还要明确员工在绩效管理中的责任，使员工积极参与制定本岗位的绩效目标，对执行情况进行自我评价;接受组织考评及考评结果的运用，有异议的可向相关组织提出申述;对所在组织的绩效管理方案提出意见和建议等。
2.制定绩效目标
港口企业应根据企业战略发展目标和年度工作任务进行逐级分解制定基层单位、职能部门以及所属厂队、科室的绩效目标。然后再将组织绩效目标分解到具体岗位，确定员工的绩效目标，并经各级管理者与被管理者双方确认。绩效目标应包括关键绩效指标、权重、指标值和评估周期等内容。其中关键绩效指标是开展工作、进行考评的主要依据和标准。
3.绩效管理指标体系设计
不同港口企业有着不同的成长、发展的具体环境，必须结合自身实际建立完整的绩效管理指标体系。
1)组织绩效指标设计。
关键绩效指标。是指与企业发展战略直接相关的指标。港口企业可将吞吐量、业务量、营业收入、利润、人工成本等任务指标进行层层分解;职能部门的关键绩效指标可以根据企业年度重点工作任务分解和部门主要职责确定。
综合绩效指标。应根据基层单位、职能部门的职能职责设置。港口企业可将精神文明建设、廉政建设、治安等政治工作任务，以及安全、环保、计生等可作为扣分或否决指标来设置，有利于促进港口全面、协调发展。
指标基准分及权重的确定。应根据指标的重要程度、工作量、工作难度、责任大小、风险高低等确定。组织绩效指标的基准分可设为100分，各项具体指标权重系数之和为1.0，其中关键绩效指标的权重系数之和应在0.8以上;政治工作任务指标权重不超过0.2。安全、环保等指标可不赋予权重，直接扣减分或否决。
2)员工绩效指标设计。员工绩效指标一般可分岗位关键绩效指标和岗位职责履行指标。限于篇幅，本文仅对于机关员工的绩效指标设计作简单介绍。
岗位关键绩效指标。职能部门应将本部门年度重点工作任务按照内部职责分工进一步分解若干重点工作项目，并明确各项目的负责人、主执行人、协助执行人和时间进度、工作数量、质量要求。
岗位职责履行指标。可从“工作责任心和积极性”、“业务熟练程度”、“创造性”、“协作性”和“遵章守纪”等方面(子项目)对员工岗位履责情况进行考评。港口企业可将部门职责作为该部门负责人履行本岗位职责的考评标准，使责权利有机统一。
指标基准分的确定。机关员工绩效指标总分基准为100分，其中关键绩效指标的基准分可设为60分，岗位履责指标的基准分可设为40分。各单项重点工作项目的基准分可根据其重要程度、难度与作用影响等因素确定。
4.绩效实施
由绩效管理办公室牵头组织实施，在年初下达各单位、部门的关键绩效指标及有关项目考核指标。各级组织和员工个人均应依据绩效目标制定具体的绩效实施方案，确保绩效目标顺利完成。各级管理者要对被管理者的绩效目标执行情况进行跟踪，发现问题，及时沟通协商解决;及时收集、分析被管理者的相关绩效信息、形成员工绩效档案;在全面准确掌握被管理者工作状况的基础上，采取书面报告、面谈、咨询等形式与被管理者进行沟通，使被管理者及时了解工作进度、存在不足及努力方向。
5.绩效考核
1)考评方式。按考核主体可划分为上级考评、同级考评、下级考评、自我评定等。如基层单位绩效可由企业分管领导、相关职能部门来考评;职能部门负责人绩效可由企业分管领导、基层单位负责人和该部门内部员工共同打分。
2)考评周期。一般可分月度考核、季度考核和年度考核。如基层单位、职能部门可实行月度点评和年度考评;员工个人可实行月度、季度和年度考评。如：龙口港在绩效考核方面采取“累进计件”和“以岗定薪、一岗多薪”的分配原则，充分调动了员工的工作积极性。
3)考评等级。组织考评等级设置。可根据组织考核分值设a、b、c、d等等级。组织考评等级可分基层单位和职能部门两大系列，本文只对a等的比例进行限定，其它等级可根据考核结果按实评定(见下表)：
对当年生产经营贡献突出，并取得显著经济效益的单位或部门可直接确定为“a”等;对出现重大安全、环保事故的单位或部门，可直接确定为“d”等。
员工考评等级设置。可根据员工考核得分设优秀、良好、合格、基本合格、不合格等等级。本文仅对员工优秀等级的名额进行限定(见下表)：
对在工作中有较大创新、贡献突出的员工可直接申报为“优秀”等级;对重大事故责任人、严重违规违纪者可直接评为“不合格”等级。
6.绩效反馈
绩效考评完成后，考评人应在一周内将考评结果反馈给被考评者;同时，双方应就目前的绩效状况、存在的问题和今后如何更好地完成绩效目标进行分析和交流，明确绩效改进方向。
组织绩效反馈。考核结果应书面反馈给基层单位、职能部门负责人，主要包括被考评单位、部门的绩效指标完成情况，绩效考评结果以及需要改进的方面等相关内容，并确认考评结果。
员工绩效反馈。考核结果应直接反馈给员工本人，肯定员工的成绩和优点，指出存在的问题和不足，使员工认识到自己的成绩和优点及有待改善的方面，并确认考评结果。
7.绩效考核结果的运用
1)组织绩效考核结果的运用。薪酬分配：如港口企业基层单位绩效考核的结果可与该单位负责人的年薪水平挂钩，并与该单位员工的工资总额水平相联系。
先进评比：组织绩效考核结果是一个团队工作业绩的体现，各类先进集体评比时，应当在年度绩效考核a等的组织中产生。
绩效改进：根据对各级组织绩效考核评价结果的分析，查找缺点和不足，在下一考核周期内改进。
2)员工个人绩效考核结果的运用。如对年度考核优秀的员工可增发奖金;对年度考核不合格的员工可减发奖金或下浮工资;对绩效考核优秀的员工，在岗位竞聘和选拔时予以优先考虑;对连续几年考核不合格的，要进行岗位调整;各类先进个人评比应当从年度考核优秀的员工中产生;对年度考核不合格和等级下降的员工，应分析原因，查找缺点和不足，在下一考核周期内改进;对工作岗位基本适应的员工，可针对其不足制定岗位培训计划;对适应更高岗位要求的员工，应制定培训开发计划。
港口企业实施绩效管理的有关建议
1.要把握好以下几个原则
发展性原则。要使员工岗位目标、组织阶段性目标与企业总体发展目标达成一致，促进职工与企业的共同发展。
沟通性原则。在绩效管理中，上级与下级、管理者与被管理者之间要进行充分的沟通与交流，促进个人和组织的绩效同步提高。
公正性原则。绩效评估要以事实为依据，对员工、组织绩效进行客观、公正、公平的评价。
激励性原则。考评结果的运用应体现充分的激励性，除奖优罚劣外，还必须与员工的职业发展结合起来。
可操作性原则。绩效指标设计及绩效实施方案要科学合理，具有可操作性，并实行分级考核。
2.努力营造实施绩效管理的良好氛围
一是要争取全员参与绩效管理。首先，各级管理者要身体力行，带头遵守和执行绩效管理的规范和程序，这是绩效管理能否成功实施的关键;其次，要加强宣传和引导，争取员工的理解、支持，并及时帮助、指导员工解决各种困难和问题，不断改进员工绩效，提高员工参与绩效管理的积极性。
二是要加强绩效管理培训，尤其要对各级管理者、人力资源管理人员及绩效考核相关人员进行系统培训和专业辅导，确保企业绩效管理有效实施。
三是要建立独立的监督机制，确保客观、公正、公平地评价员工的工作实绩，增强员工的成就感和满意度，形成良好的企业绩效文化。
3.其它建议
加强与专业咨询机构的合作，设计适合企业实际的绩效管理方案及实施细则，这样可节约大量的人力、物力、少走弯路。
在实施绩效管理时，要同步修改完善内部人事制度、用工制度、分配制度以及预算管理制度，使绩效管理与上述制度有机结合。
积极开发、完善企业hr系统及绩效考评系统，制订规范的员工岗位说明书及员工职业生涯，为全面实施绩效管理打好基础。
先试点、后推广。有些全面实施绩效管理条件还不成熟的港口企业、可先在基层单位试点，试点成功后再全面推开。
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企业绩效考核方案设计篇四
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
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企业绩效考核方案设计篇五
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l ，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2， 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多-维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多-维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、 考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：
l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。l 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
随着我国企业对员工绩效考核的重视，普遍引入了外企使用的多种员工绩效考核方法，虽然也取得了一些成效，但总 体效果并不理想。本文分析了员工绩效考核中比较典型的三类方法，指出了我国企业实施效果不理想的根本原因，并 尝试给出一种适合我国企业的员工绩效考核方法。
一、外资企业的员工绩效考核方法回顾
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，grs)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，cia)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行为观察评价法(behavioral observation scales，bos)等。
3.结果类考核法
bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁盄，)。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析
企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯·s·克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
”热纾在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失
企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(prahalad & hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的.地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善企业操作性的业务流程
这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
企业绩效考核方案设计篇六
为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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企业绩效考核方案设计篇七
调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.90%);检查工作完成情况(55.40%);培养员工的能力(54.50%)。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化(19.30%);辅助员工进行职业生涯规划(19.90%);确定培训需求(26.10%)。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
从调查结果来看，有55.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一;有54.50%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一;有49.60%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
然而调查结果表明，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一;只有19.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一;只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。
二、绩效管理制度的制定
调查结果显示，85.20%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。
此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。
三、绩效管理起到的主要作用
1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用
调查结果(见图3.1)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有20.6%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。
2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用
调查结果(见图3.2)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为“作用很大”，有32%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.9%的被调查企业认为“没有什么作用”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“员工工资调整决策”，但是企业在做“员工工资调整决策”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，用“工资调整”来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与“员工工资调整决策”更有机地结合起来。
3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用
调查结果(见图3.3)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为“作用很大”，有31.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。“绩效”并不应该是企业制订“员工晋升/降职决策”的主要依据，企业应该主要根据“一个人是否胜任某一职位”来做出“晋升”或者“降职”的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型(competency model)，然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否认“绩效”的作用，“绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出“晋升”或者“降职”决策时，有过于看重“绩效”的倾向。
4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用
调查结果(见图3.4)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面“没有起到什么作用”，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核的最根本的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。
5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用
调查结果(见图3.5)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查企业认为“作用很大”，有24.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面“没有起到什么作用”，有17.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.1%的被调查企业认为“没有什么作用”。企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注“业绩”的提升，另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升，只有这样才能为持续不断地推动“业绩”的提升。从调查结果看来，很大一部分被调查企业在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面的功能。
6、绩效管理在奖金发放方面的作用
调查结果(见图3.6)表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查企业认为“作用很大”，有36.10%的被调查企业认为“作用比较大”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“奖金发放”，但是企业在“奖金发放”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把“绩效”与“奖金”结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把“绩效”与“奖金”结合起来，有12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面的“作用不是很大”，有6%的被调查企业认为“没有什么作用”。
7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用
调查结果(见图3.7)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被调查企业认为“作用很大”，有23.30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查企业认为“作用不是很大”，有10%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在“提高管理人员的管理水平”明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面的功能。
四、对绩效管理各环节的满意程度
1、对绩效计划的制订/目标设定的满意程度
调查结果(见图4.1)表明，有一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为“非常满意”，有23.30%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。绩效计划的制订/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对“绩效计划的制订/目标设定”不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范“绩效计划的制订/目标设定”的操作流程，以提高员工对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。
2、对绩效考核过程的满意程度
调查结果(见图4.2)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的过程”的满意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为“非常满意”，有16.50%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。
3、对绩效考核方法的满意程度
调查结果(见图4.3)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的方法”的满意程度比较高，有3.2%的被调查企业认为“非常满意”，有24.40%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。
4、对绩效考核周期的满意程度
调查结果(见图4.4)表明，很大一部分被调查企业对“绩效考核的周期”的满意程度比较高，有3.3%的被调查企业认为“非常满意”，有42.10%的被调查企业认为“满意”。从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有35.40%的被调查企业认为“一般”，有12.1%的被调查企业认为“不是很满意”，有5.9%的被调查企业认为“非常不满意”，这一点也值得我们高度注意。
5、对绩效考核结果运用的满意程度
调查结果(见图4.5)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”的满意程度比较高，有2.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.50%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为“一般”，有24.8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用;而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。
6、对绩效考核实施效果的满意程度
调查结果(见图4.6)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”的满意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为“非常满意”，有13.70%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为“一般”，有25.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考核并没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在“合适的时间”采用“合理的方法”由“合适的人”对“合适的内容”进行“合理的考核”，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。
7、对绩效辅导/反馈的满意程度
调查结果(见图4.7)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.4%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为“一般”，有28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。
8、对培养发展计划制订的满意程度
调查结果(见图4.8)表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。
9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度
调查结果(见图4.9)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.7%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”并不是很满意，有46.50%的被调查企业认为“一般”，有23.10%的被调查企业认为“不是很满意”，有11.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。
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企业绩效考核方案设计篇八
为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
4.各项补（津）贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
