公司也是个小社会，有的人偷懒耍滑、总想少干点活，有的人中规中矩、按时完成公司安排的任务，而有的人则是认真负责，把公司的事当成自己的事，勤勤恳恳兢兢业业。工作认真负责的人，往往会受到老板的重视和赏识，经常被老板鼓励表扬。但是却有这么一个奇怪的现象，在同一批进公司的员工中，最先辞职的往往都是那些认真工作的！这是怎么回事呢？
首先是心理因素，好员工天天努力干活、勤勤恳恳，一个月拿5000块钱，而那些偷懒耍滑的员工一个月也是拿5000块钱，这就会让人心里很不平衡了！同时会让人感觉，这个公司没有一个好的制度，以后没有什么发展前景。
其次，那些天天拼命干活的员工，他们不是傻子，相反，他们是很精明的，并且很有上进心，他们希望通过自己努力的工作，获得升职加薪，过上更好的生活！但是现实没有想象中那么美好，对于大多数公司而言，公司给予好员工的奖励也就是口头的表扬或者一点微不足道的奖金，员工每月到手的钱达不到心里的预期，自然就要辞职跳槽了。
而那些偷懒耍滑的员工，他们对于金钱没有太多的渴望或者说没有太高的目标，认为现在的待遇就可以了，凑凑合合把这点钱拿到手就行了，所以他们反而不会轻易辞职。
可能有人会说这很不公平，但是咱们站在老板的角度想想，一个努力工作的好员工，就算你再努力又能比别人多干多少活呢？顶多10%-20%吧？老板何必为了这10%给你加薪？你所在的岗位和你所具有的技能，决定了你能创造的价值，假如你在货车司机的岗位上，你正常工作一天能为老板创造300块钱的利润，而你拼命努力工作也只能为老板创造350块钱利润，这对于老板没有太大的意义。
于是一些比较优秀的人先走了，而那些懒惰的员工全部留了下来！
所以一个企业的制度太重要了，制度不到一切白费，没有让优秀员工留下来得到升迁的制度公司都是无用功。
我将企业当下薪酬模式大致区分为以下十种：
如何设计富有激励性的宽带薪酬机制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬与绩效完全融合。
3、共赢与创造是核心。
4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
5、目标管理、团队建设助力绩效文化。
6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。
7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
所以中小企业建议推荐做薪酬全绩效：KSF
正激励、正思维的有效落地
KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具。
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
落地方案，仅供参考，切勿模仿
1、数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块
2、让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
3、将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
4、让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
方式的设计
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。
从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结
对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。
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