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【软考-中级】系统集成项目管理工程师【总】

时间：2020-05-02 17:07:29

持续更新中。。。。。。。。。。。。。。。

学习目标：完成上半年软件中考任务

目标5月考试前完成相关知识点学习和练习

核心十五至尊图：

上面图是考试的核心，需要背下来

一、信息化知识（重点）`一般分值在7分左右`

1、信息论奠基者香农认为：信息就是能够用来消除不确定性的东西。
8种状态需要3位比特表示，5位比特则可表示64种状态
信息、物质材料、能源是三大战略资源

2、信息论两个层次：本体论和认识论。

3、信息传输模型：信源－编码－信道－解码－信宿，其中噪声干扰的是信道。（常考）

4、信息的质量属性
(1)精确性，对事物状态描述的精准程度
(2)完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。
(3)可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。
(4)*及时性，指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。昨天的天气信息不论怎样精确、完整，对指导明天的穿衣并无帮助，从这个角度出发，这个信息的价值为零。
(5)经济性，指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围。
(6)可验证性，指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。
(7)安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。

5、信息系统由硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员把数据处理成信息的规程等。

6、信息系统生命周期可简化为：（考）

①立项（系统规划）；
②开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）；
③运维；
④消亡（消散）。（常考）
其中开发阶段包括系统分析、系统设计、系统实施，系统验收等工作。

7、信息化从“小”到“大”5个层次：①产品信息化；②企业信息化；③产业信息化；④国民经济信息化；⑤社会生活信息化。
信息主体是全体社会成员，时域是过程，空域包括政治、经济、文化、社会、军事等

8、国家信息化体系6要素：（常考）
信息技术应用是龙头、
信息资源是核心、
信息网络是基础、
信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础、
信息化人才是关键、
信息化政策法规和标准规范是保障。

9、信息系统的组成：由计算机硬件、软件、数据库、网络和存储设备、感知设备、打印机等外设、用户等人员、规程制度等

10、信息系统特点：（考）
（1）目的性：
系统都有明确的目标或者目的，目标性决定了系统的功能。
（2）可嵌套性：
系统可以包括若干子系统，系统之间也能够耦合成一个更大的系统。对系统进行分层、分部、分阶段地进行规划研究、建设。
（3）稳定性：
系统的内部结构和秩序应是可以预见的；系统的状态以及演化路径有限并能被预测；系统的功能发生作用导致的后果也是可以预估的。稳定性强的系统使得系统在受到外部作用的同时，内部结构和秩序仍然能够保持。
（4）开放性：
指系统的可访问性，体现在接口层面上。可以被外部环境识别，外部环境或者其他系统可以按照预定的方法，使用系统的功能或者影响系统的行为。
（5）脆弱性：
这个特性与系统的稳定性相对应，即系统可能存在着丧失结构、功能秩序的特性，这个特性往往是隐藏不易被外界感知的。脆弱性差的系统，一旦被侵入，整体性会被破坏，甚至面临崩溃，系统瓦解。
（6）健壮性。即鲁棒性，系统具有的能够抵御出现非预期状态的特性，当系统面临干扰、输入错误、入侵等因素时，系统可能会出现非预期的状态而丧失原有功能、出现错误甚至表现出破坏功能。具有高可用性的信息系统，会采用冗余技术、容错技术、身份识别技术、可靠性技术等来保持系统的稳定性。（考）

11、企业信息化的未来方向是：两化深度融合、智能制造、互联网+应用（考）

12、企业信息化的战略要点：以信息化带动工业化、信息化与企业业务全过程融合、信息产业发展与企业信息化良性互动、发挥政府引导作用、高度重视信息安全、促进企业按照现代管理制度改组改造、因地制宜持续推进

13、推动企业信息化的指导思想：政府推动、统筹规划、企业行为、政策支持、分步实施，以信息资源开发及共享应用为重点。

14、推动企业信息化发展的原则：效益原则、一把手原则、中长期与短期建设相结合、规范化与标准化原则、以人为本的原则

15、两化融合的含义：信息化与工业化二者发展战略的融合；信息资源与材料、能源等工业资源的融合；虚拟经济与工业经济融合，发展知识经济；信息技术与工业技术融合，IT设备与工业设备融合，促进科技成果转换为生产率。

16、ERP企业资源计划涉及企业生产经营的各方面，是一个开放的统一的集成系统，模块可配置，面向业务流程。

17、移动互联网包括三个要素：移动终端、移动网络和应用服务。（考）

18、电子政务主要包括如下4 个方面。(P30)（常考）
G government 政府，B business 企业,C citizen 公众，E employee 雇员，公务员
(1)政府间的电子政务 (G2G)
(2)政府对企业的电子政务 (G2B)
(3)政府对公众的电子政务(G2C)
(4)政府对公务员(G2E)

二、十大管理

1、项目整体管理（5分）

包括项目计划、项目执行、项目监控与控制、项目收尾等项目管理生命周期的各个环节。

项目整体管理包括以下6个过程;（考）
(1）制定项目章程。
(2）制定项目管理计划。
(3）指导与管理项目工作。
(4）监控项目工作。
(5）实施整体变更控制。
(6）结束项目或阶段。

项目章程的作用（考）
(1）确定项目经理,规定项目经理的权力。
(2）正式确认项目的存在,给项目一个合法的地位。
(3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
(4）通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

制定项目章程的输入：（考）
（1）项目工作说明书
（2）商业论证
（3）协议

2、项目范围管理（4分）

一、项目范围管理主要过程（6个）
1.编制范围管理计划；
2.收集需求；
3.定义范围；
4.创建WBS；
5.范围确认；
6.范围控制。

二、编制范围管理计划过程
1、范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
2、如何定义范围：
①制定详细项目范围说明书；
②根据详细项目范围说明书创建WBS；
③维护和批准工作分解结构（WBS）；
④正式验收已完成的项目可交付成果；
⑤处理对详细范围说明书或WBS的变更。

三、收集需求
1、需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。
2、需求管理计划主要内容包括：
①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
②配置管理活动；
③需求优先级排序过程；
④产品测量指标；
⑤需求被列入跟踪矩阵；
⑥收集需求过程。

四、范围定义
1、定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。
2、需求文件内容包括：①业务需求；②干系人需求；③解决方案需求；④项目需求；⑤过渡需求；⑥ 与需求相关的假设条件。
3、焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。是一种群体访谈而非一对一访谈。
4、研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题。如，在软件开发行业，就有一种称为“联合应用设计/开发（JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QFD）”这种引导式讨论会，来帮助确定新产品的关键特征。
5、范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
详细的范围说明书或引用的文档通常包括以下内容：
①项目目标；
②产品范围描述；
③项目需求；
④项目边界；
⑤项目的可交付成果；
⑥项目的制约因素；
⑦假设条件。

五、创建工作分解结构
是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构（WBS）是项目管理的基础。
1、工作分解结构对项目管理意义：
①相关人员对项目一目了然；
②保证了项目系统性和完整性；
③建立完整的项目保证体系；
④明确项目工作，便于责任划分。
2、 WBS最底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。
内容包括：
①项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中；
②编制需要所有项目干系人的参与；
③逐层向下分解的，每条分支分解层次不必相等，一般控制在3-6层。
3、常用工作分解结构形式：
①分级的树型结构：层次清晰、非常直观、结构性强，但是不容易修改，一般在一些小的项目。
②表格形式：反映出项目所有的工作要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的。（考）
4、工作包：
建议工作包的大小应该至少需要8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
5、控制账户：
是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
6、具有下列特征之一，就可能被当作工作包：
①规模较小，可以在短时间（80小时）完成。
②从逻辑上讲，不能再分了。
③所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。
7、把这个项目工作分解为工作包，需要以下活动：
①识别和分析可交付成果及相关工作；
②确定 WBS的结构和编排方法；
③自上而下逐层细化分解；
④为WBS组件制定和分配标识编码；
⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。
8、工作分解结构应把握原则：
①避免遗漏必要的组成部分；
②避免交叉从属；
③相同层次的工作单元应用相同性质；
④应能分开不同的责任者；
⑤便于项目管理计划需要；
⑥应该具有可比行，是可管理的，可定量检查的；
⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
9、范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典组成了范围基准（考）

六、项目范围确认
范围确认是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
1、范围确认过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于范围确认过程，但二者也可同时进行。
2、范围确认的一般步骤：
①范围确认的时间；
②需要哪些投入；
③正式被接受的标准和要素；
④范围会议的组织步骤；
⑤组织范围确认会议。
3、群体决策技术就是为达到某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生产产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。达成群体决策方法:①一致同意；②大多数原则； ③相对多数原则；④独裁。
4、需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
5、需求跟踪矩阵包括内容，根据项目取舍：
①业务需求；②项目目标；③项目范围；④产品设计； ⑤产品开发；⑥测试场景；⑦详细需求。
6、需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准

七、项目范围控制
范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。
1、需求基线定义了项目的范围。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少。
2、偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。

3、项目进度管理（4分）

项目进度管理包括7个过程：
①规划进度管理；
②定义活动；
③排列活动顺序；
④估算活动资源；
⑤估算活动持续时间；
⑥制定进度计划；
⑦控制进度。

一、规划进度管理
1、进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。
2、主要输入:项目管理计划
3、主要输出：项目进度管理计划。

二、定义活动
1、 WBS中最底层的可交付成果，即工作包。通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
2、滚动式规划：是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构高层粗略规划。
3、在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
4、主要输入：进度管理计划。
5、主要输出：①活动清单；②活动属性。

三、排列活动顺序
1、前导图法包括活动之间4种类型依赖关系：①F-S；②F-F；③S-S；④S-F。
2、前导图法中，每个结点的活动有几个时间：①最早开始时间（ES）；②最迟开始时间（LS）；③ 最早完成时间（EF）；④最迟完成时间（LF）。
3、活动之间的依赖关系4种组合：
①强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。往往与客观限制有关。
②选择性依赖关系：有时又称首选逻辑关系。
③外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
④内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系。
4、主要输入：①活动清单；②活动属性
5、主要输出：项目进度网络图（要能看懂单代号、双代号、时标网络图）

四、估算活动资源
1、工具与技术：①专家判断；②备选方案分析；③发布的估算数据；④项目管理软件；⑤自下而上估算。
2、主要输入：①进度管理计划；②活动清单；③活动属性。
3、主要输出：①活动资源需求；②资源分解结构。

五、估算活动持续时间
1、主要输入：①进度管理计划；②活动清单；③活动属性；④活动资源需求。
2、主要工具与技术：①专家判断；②类比估算；③参数估算；④三点估算。（常考）
3、主要输出：活动持续时间估算。
4、类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
5、参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
6、三点估算：（常考）
期望持续时间=（乐观+4最可能悲观）/6
标准差=（悲观-乐观）/6 三个时间参数：68.26%， 95.46%， 99.73%
7、应急储备：已知—未知；管理储备：未知—未知。

六、制定进度计划
1、主要输入：①项目管理计划；②活动资源需求；③活动持续时间估算。
2、主要工具与技术：①进度网络分析；②关键路线法；③关键链法；④资源优化技术；⑤建模技术； ⑥提前量和滞后量；⑦进度压缩。
3、主要输出：①进度基准；②项目进度计划（横道图、里程碑图、项目进度网络图）；③进度数据；
4、关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。“总浮动时间”计算方法：本活动的最迟完成时间减去本活动最早完成时间，正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。“自由浮动时间”指不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
5、关键链法（Critical Chain Methods）是一种进度规范方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
6、资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。
包括：
①资源平衡（Resources Leveling），为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
②资源平滑（Resources Smoothing），从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
7、建模技术包括：
①假设情景分析；
②模拟，蒙特卡洛分析。
8、进度压缩技术：
①赶工。批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
②快速跟进。如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

七、控制进度
1、进度控制关注内容：①判读项目进度的当前状态；②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；③判断项目进度是否已经发生变更；④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
2、缩短活动工期方法：①赶工，投入更多的资源或增加工作时间；②快速跟进；③使用高素质的资源或经验更丰富的人员；④在征得业主同意后，减少活动范围或降低活动要求；⑤改进方法或技术，以提高生产效率；⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。（★★★★★）
3、主要工具与技术：①绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）；②项目管理软件；③资源优化技术；④建模技术；⑤提前量和滞后量；⑥进度压缩；⑦进度计划编制工具。
4、主要输入：①项目进度计划；②工作绩效数据。 5.主要输出：①工作绩效信息；②进度预测；③项目管理计划更新。

4、项目成本管理（4分）

一、概念
1、发生成本失控的原因：①对工程项目认识不足；②组织制度不健全；③方法问题；④技术的制约； ⑤需求管理不当。
2、项目成本管理过程：①制订成本管理计划；②成本估算；③成本预算；④成本控制。
3、成本的类型：①可变成本；②固定成本；③直接成本；④间接成本；⑤机会成本；⑥沉没成本。
4、应急储备通常是基准的一部分，应对“已知—未知”风险；管理储备不包括在成本基准中，应对 “未知—未知”风险。
基准=已知的已知+已知的未知（应急储备）；预算=基准+未知的未知（管理储备）

二、制订成本管理计划
1、主要工具与技术：①专家判断；②分析技术，可用的技术包括：投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。
2、成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的。

三、成本估算
1、成本估算主要步骤：
①识别并分析成本的构成科目；
②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一个科目的成本大小；
③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。（考）
2、主要技术与工具：
①专家判断；
②类比估算，指以过去类似项目的参数值为基础，进行估算，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
③参数估算；
④自下而上估算；
⑤三点估算；
⑥储备分析；
⑦质量成本；
⑧项目管理软件；
⑨卖方投标分析；
⑩群体决策技术。
3、主要输出：活动成本估算。

四、成本预算
4、成本预算特征：①计划性；②约束性；③控制性。（考）
5、成本预算步骤：①将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；②将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；③确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
6、工具与技术：①成本汇总；②储备分析（应急储备和管理储备）；③专家判断；④参数模型（COCOMO模型）；⑤资金限制平衡。
7、类比和参数模型的成本要达到相对可靠的估算结果的前提是：①用来建立模型的历史信息准确；②模型中的参数易于量化；③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
8、主要输出：成本基准。

5、项目质量管理（3分）

10.1 质量及质量管理概念
1、国际标准化组织对质量的定义是:“反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和"
2、国家标准对质量的定义为:“一组固有特性满足要求的程度"。质量与等级是两个不同的概念。

6、项目人力资源管理（4分）

11.1、项目人力资源管理包括如下过程
(1)编制项目人力资源计划:确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成
书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
(2)组建项目团队:通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3)建设项目团队:培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效
(4)管理项目团队:跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

11.2 编制项目人力资源计划
在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。

7、项目沟通管理（3分）

一、概念
1、潜在的沟通渠道数量公式：M=n*（n-1）/2,其中n≥1
2、噪音的三种形式：①外部噪音；②内部噪音；③语义噪音。
3、沟通方式分类：①参与讨论方式；②征询方式；③推销方式（说明）；④叙述方式。控制程度由弱到强。
4、沟通方式的选择基于以下因素：①掌握信息的能力；②是否需要听取其他人的意见和想法；③是否需要控制信息内容。讨论（头脑风暴）；征询（调查问卷）；推销（叙述解释）；叙述（劝说鼓动）。
5、会议方式是最常见的一种沟通渠道。会议的管理和控制都是非常重要的。成功会议的特征：①会议有准备；②会中有控制；③会后有结论。

二、制订沟通管理计划
1、干系人登记层信息：①主要沟通对象（主要干系人）；②关键影响人；③次要沟通对象。
2、项目沟通计划一般包括内容（主要）：①干系人的沟通要求；②沟通信息的描述；③发布信息的原因；④沟通的具体人员；⑤信息保密的具体人员授权；⑥信息接收的个人或组织；⑦沟通渠道的选择；⑧沟通频率。（常考）
3、沟通管理计划可以以多种方式存在，正式的或非正式的、详细的或简单概括的、包括在项目总体管理计划内或者项目总体管理计划的从属部分等。

三、管理沟通
主要输出：项目沟通

四、控制沟通
1、项目经理在进行控制的过程中，一般性的沟通目标的改变、或者绩效指标发生偏差时，无需进行大规模的调整；但是，如果出现严重的偏差，项目经理需要对项目进行大规模调整的时候，针对沟通管理的调整就是必要的。
2、主要输出：①工作绩效信息；②变更请求。
3、阻碍沟通的因素：①物理距离较远；②环境因素干扰；③沟通渠道不畅；④组织结构复杂；⑤技术术语难懂；⑥沟通心态不佳
4、提高沟通效率的几种原则：
① 沟通内外有别
② 采用对方能够接受的风格
③ 非正式的沟通有助于关系的融洽
④ 扫除沟通的阻碍
⑤ 沟通的升级原则

8、项目风险管理（3分）

包括风险识别、风险分析、风险评估、风险应对等风险管理的各个环节。

9、项目采购管理（3分）

一、概念
1、IT项目采购一般分为工程、产品/货物、服务三大类。
2、项目采购管理主要过程：①编制采购计划；②实施采购；③控制采购；④合同收尾。

二、编制采购计划
编制采购计划过程的第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算。
为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。
范围基准内容包括：①范围说明书；②工作分解结构（WBS）；③WBS词典。
范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。
合同分成三种：
①总价合同；
②成本补偿合同；
③工料合同。

采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。
总价合同进一步分固定总价合同和变动总价合同两种。
固定总价合同特点是范围确定。
对卖方（乙方）来说，卖设备时使用此种合同，固定总价合同最简单的形式就是一个采购单。
如下项目可签订固定总价合同：（考）
①工程量小、工期短；
②工程设计详细，图纸完整；
③风险小；
④投标期相对宽裕；
⑤验收标准明确。
总价加激励费用合同（FPIF），要设置一个价格上限。
总价加经济价格调整合同（FP-EPA）：允许根据条件变化以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本、人工费用以及合理的利润。成本加固定费用合同（CPFF），费用只能针对已完成的工作来支付。
成本加激励费用（CPIF），向卖方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定分摊超出费用。
成本加奖励费用（CPAF），为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。成本加成本百分比，卖方的实际项目成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。

工料合同（T&M）适应情况：当不能迅速确定准确的工作量或者工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥。
主要输出：
采购计划。
采购工作说明书：每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书。
采购文件：当选择卖方的决定基于价格时，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书。如果主要依据其他考虑来选择卖方时，则通常使用建议书这个术语。通常的采购文件有方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。
如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。
工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。内部的工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。

三、实施采购
影响自制或外购决策的因素：
①项目实施单位的核心能力；
②合格供应商所能提供的价值；
③用经济有效的方法实现需求的风险；
④项目实施单位内部能力与供应商能力的比较。

采购工作说明书是采购过程中的一个关键文件，可以根据需要进行修改，直到达成最终协议。
招标人会议是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。
主要输出：
①选中的卖方；
②合同。
根据采购的内容，合同可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单。
补充：招投标
a) 在要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。
b) 自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。
c) 中标通知书发出之日起30日内，订立书面合同。
d) 中标人的投标应当符合条件：
①能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
②能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的招标价格最低。
但是，投标价格低于成本的除外。

四、控制采购
主要工具与技术：①检查与审计；（是外部的，是买方对卖方的合同执行情况进行检查）
采购绩效审查在成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。绩效审查的目的在于发现履约情况的好坏。
项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。

五、结束采购
完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。
主要工具与技术：采购审计。（是内部的，是公司自己组织的）
采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供买方组织内的其他项目借鉴。

10、项目干系人管理（2分）

沟通管理和项目干系人管理的联系和区别：沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
项目干系人管理强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功非常关键的因素之一。
通常，由项目经理负责项目干系人管理。
干系人管理具体内容：①识别干系人；②编制项目干系人管理计划；③管理干系人参与；④项目干系人参与的监控。

一、识别干系人
1、主要输入：①项目章程；②采购文件。
2、工具与技术：①组织相关会议；②专家判断；③干系人分析。
3、干系人分析步骤：①识别全部潜在项目干系人及其相关信息；②识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持；③评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对。
4、权利/利益方格：首先关注B区（重点管理、及时汇报）；C区（随时告知）；A区（令其满意）； D区（化最少的精力来监督他们）。
5、我们要会360度识别干系人：上方、下方、前方、后方、左方、右方