《三板斧:阿里巴巴管理之道》是一本由天机(李川)著作,电子工业出版社出版的平装图书,本书定价:59,页数:216,特精心收集的读后感,希望对大家能有帮助。
《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(一):书中自有黄金屋
有一些比较推荐的简短言论吧。比如说执行才能检验,唐僧也是在取经途中才遇到孙悟空猪八戒沙僧的。做事情不想回报叫付出,想回报叫投资。生活中太多的投资了,可是对于初创企业需要的更多是付出。文中有一段讲冥想的意义,我在实际工作中有所尝试。组织团队内多人进行冥想,回顾自己入职以来给团队做出什么贡献,自己有什么反思。经过冥想,确实发现了自己在团队管理中之前有所缺失的部分,也能够更好的care整个团队的近况,代价仅仅是1-2个小时的会议。书读了一半,等读完再做更深层次的评论。
《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(二):永远别指望一个一线操作工能够给你带来不一样的思维
在读这本书的时候我同样在读冯仑的《岁月凶猛》,怎么说,冯仑一个是企业家,而这本书的作者更像是一个是一线操作工举例各种风投项目模拟。一线操作工无非告诉你我们是怎么做的,公司的制度怎么牛,说完之后还顺带把自己带入里面的角色,你看看我,这样是不是很厉害?作品如人,我相信这个作者尽管顶着阿里巴巴的光环,却不过像是商店里换季的新品,没有任何保留的价值,过完这季只能甩了。这种书食之无味。
相反,冯仑的书里面也写了一些关于风投的内容,书中更多的是告诉你一种价值,存在的价值,无关技巧,商业的本质就是改变别人,提供新的价值。创业,企业,人,更多的探讨这个社会,给大家更多的思考空间。
买这两本书时的价格一样,但我更愿意多读几遍冯仑的书。因为价值。
《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(三):点评部分姿态太高了
书的前面一段介绍三板斧介绍的还挺好的,我还做了很多笔记。结果越看到中间,我的眉头越皱,以至于后面我都是匆匆翻过,只看小标题了。
在点评环节,姿态太高,语气太硬了。不知道听的人什么感受,我看的很不舒服。既然书中都有说直言有讳了,为什么自己不懂得这个道理呢?把这些很强硬的话,写在书中的意义是什么呢?
我的团队有些成员,我可以直接骂他,他还很感激我。有些成员就算犯了很严重的错误,我也得客客气气的绕着弯子提出来。对待不同的成员,方法肯定是不同的。就拿骂人的例子来说,有些人可能只看到我骂他,没看到我最下功夫的就是他,和他无数次谈心,给他无数次帮助,建立了深厚的信任和友谊,加上这次犯的错误又是屡犯的,所以骂他也心服口服。
如果,书中的骂,也是这种的骂。那最好把前因后果说一下,把之前信任感的建立部分也说出来。否则,作为观众,我突然看到这些骂,情绪是受影响的。我花这么多钱,买这本书,看你骂人??马云在赢在中国,也没有这么骂啊。
《三板斧:阿里巴巴管理之道》读后感(四):实战派管理者的进阶之路
阿里巴巴之所以多年来稳健高速发展,源于其有着系统的组织和文化传承的模式。与许多搭建宏大理论体系的管理书籍不同,这本《阿里三板斧》是实打实的实战复盘。这套管理原则和方法,伴随阿里巴巴集团从几十人走到几万人,可见其强大的生命力。学习《阿里三板斧》,不仅有利于提升个人竞争力、团队战斗力,也会让管理从实践上升到哲学。
“三板斧”源自阿里巴巴的培训课程,为时三天,分别指代:“揪头发”----指组织中的向上思考;“照镜子”----指团队中的自我认知;“闻味道”----指发展中的精神融合。这三板斧有利于帮助管理者开阔眼界、修炼胸怀、修行心力。伟大的管理者,首要是能做好自我管理。这套体系把管理分为三个层次:
“第一层次,一个管理者是通过成就自己团队的成员,通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步,最终成就了团队成员的价值,而获得自己作为管理的价值。”这一关,是拥有强大自我之后的无我。
“第二层次,一个中高层的管理者一定要理解,优秀的管理者是通过自己团队的努力,成就其他团队的价值。”这一关的真谛在于,优秀的管理者,是在管理自己的内心涅槃。
“第三层次,一个高层的管理者是通过成就体系之外的价值,来成就体系内的价值的。”管理者经常要思考客户定位和利益抉择。这一关的真谛在于,优秀的管理者,是在管理自己的内心信仰。
阿里巴巴把管理分为三个层级:基层管理者、中层管理者、高层管理者。不同层级的管者者有不同的指标。基层管理者的指标是:定目标、追过程、拿结果(事)。中层管理者的指标是:fireandhire,teambuilding和getresult(人和事)。高层管理者的指标是:揪头发(眼界)、照镜子、闻味道(预判)。
在实施三板斧培训过程中,基层管理者要落实以下事情:
一定目标,确定三天后的团队目标,项目计划书需要的模块。每晚进行271排序。
二追过程,明确分工,追踪细节和过程,
三拿结果,每个阶段都要出成果,每天实施六点工作制(每天计划六件事情,依次做,晚上小结)。
中层管理者要落实以下事情:
一fireandhire,招人要招到心里去,保持关心;同时,开除人之前至少先帮他三次,指出改进方向。
二teambuilding,让大家感到工作开心。
三getresult,人事合一,关注整个过程。
高层管理者要落实以下事情:
一揪头发,365天考核,开眼界。
二照镜子,客观,镜过不留影(清空过去),发现新思路(忘掉过去,不带情绪)。
三闻味道,预判问题,选人注意三点(真实,担当,视人为人)。
在进行三板斧培训之前,每个小组至少需要回答以下几个问题:
1你们为什么要做这个事情?
2你们凭什么可以做这个事情?
3这个事情是什么,你们讲得清楚吗?
4你们的竞争分析是什么?
5你们最能够打动所有团队和客户的东西是什么,最核心的价值点是什么?
6这件事情真地达成统一了吗?团队成员想清楚了吗?或者有人觉得这个事情还没有想清楚吗?
三天的培训课程会包括项目讲解和答辩。第一天重点在why和what,第二天重点在how,每晚review,第三天复盘(团队、人、组织成长、课程本身)。这种培训与讲课有很大区别。讲课主要是让大家了解新思想、新案例和方向,如同开天眼。
为了建立团队信任,阿里巴巴会经常组织破冰活动,称为“裸聊会”,大家互相分享成长故事。有了信任为前提,才会有同理心,才能换位思考。团队中的人可以分为三种,一种是火种,能够影响别人;一种是木头,可以在别人的影响下开始做出成绩;还有一种是石头,无法点燃,只能直接用。
项目雏形要考虑的因素有很多。首先是竞争对手分析,要调研后确定自己是否是全国或区域的第一和唯一。这个第一是否重要,如果重要,那么要如何维持和保持,形成特色化和差异化。第二,如果要做成一个系统,要考虑这个系统中最关键的要素是什么,如何打造。项目组要想清楚要点,问自己“如果只干一件事,这件事是什么”,是否能用一句话来说明项目有什么。第三,项目的核心客户是哪个人群,切不可以地理位置或年龄来分类。第四,确定如何保障和盈利。做事情前可以参考样本(成功或失败均可),在此基础上往前走三步,也是很好的,不一定要重新搭建新系统。
人是很重要的因素。这需要详细的数据。人、货(在哪里)、场(如何连)这三个要素很关键。“人是互联网竞争中最核心的点”。
产品的竞争优势不在于原材料,而是其功能,要为消费者解构出应用场景。产品其实是项目团队表达出的对世界的理解。
团队创建初期,领导要强势,把所有人笼在身边,给每个人做清晰的分工。人们是在分工中实现合作的。管理者进行团队整合会降低效率,但是增加效能。管理者要时刻告诉大家几件事情:第一,方向是什么,产品是什么,目标人群是什么;第二,人要如何分工;第三,资源(例如钱、时间、人才等)如何分配。马云的用人哲学是:建立平台机制让所有人积极向上地往前走,指明动力。
“讨论、学习以及所谓的探讨都是应该在工作之外,工作之内只干每一分钟产出直接业绩的东西。”