1
“这帮废物，离了我什么都办不成！”
“交代任务真费劲，解释清楚了，可能我自己早就干完了...”
因为业绩表现突出，朋友小金去年从区域负责人调任公司的大区经理。结果“上任”后，几乎每天工作18个小时。但即使忙到心力交瘁，小金也只是堪堪完成公司的任务，没表现出应有的爆发力，其业绩增速低于其他大区。
一次假期，我们朋友几个聚会，见他脸色不佳，姗姗来迟，便问道：“你怎么看起来特别疲惫，是工作太累了吗?”
小金摆摆手：“我只是身体上比较累，趁放假休息几天就能活过来了。”
假期结束后，小金信心满满、磨拳擦脏想打一次“胜仗”，但不管他怎么“拼”，业绩却始终没有起色，反而越来越差。
没过多久，领导找他谈话：“你之前管一个小区域管得很好，我想你干脆回老区域算了。”
小金不服气：“让我再做一段时间看看？再给我三个月、半年，也许我会更好。”然而领导心意已决，小金最终还是重新回到原来的地盘当区域经理。
虽然心有不甘，但重回原来的区域后，小金确实松了一口气，干起活来轻松了不少。
今年第一季度结束后，小金作为区域销冠，到总部接受表彰，庆功宴上，领导跟他说：
“你现在做区域负责人，干得轻松又开心，既能赚到钱，又能得到公司认可，当然就不累，这说明你的能力跟你的岗位是匹配的，但从另一个角度来说，你还胜任不了更高岗位的工作。”
一席话说得小金无言以对。
回来后，小金不断反省自己，当大区经理的那段时间，他总是忙于解决当天面临的任务：
“今天想好这三点，抓紧时间去做了；明天是那三点，又去做了。”
“明明一两句话就能处理的事情，我却要陪着下属做很多琐碎的事情，当然心累。自己干得累死，还吃力不讨好。”
小金终于意识到，自己做大区经理的时候，根本是在“乱搞”——管理行为前后不搭、脱节、没逻辑，完全是凭着感觉走。手上没有成体系的方法，只能拼时间和体力。
2
手上没有方法，只能拼时间和体力，这也是很多管理者的心酸与无奈。
究其原因，主要有两个，一是自己没有意识到自己管理能力上的不足，没有去学习相应的技能；二是公司没有完善的管理者培养体系。
管理者培养体系完备的公司是怎么样的？
这里就不得不提阿里巴巴了。
阿里巴巴从1999年创业到今天，从一个只有18人的小公司到今天拥有5000亿市值的经济体，只用了时间，可以说是飞速、甚至光速发展。
去年9月10号教师节的时候，马云正式宣布从阿里退休。当时马老师说了一句话，让台下的企业家们羡慕不已。
他说：“阿里巴巴这家公司，到今天已经是良将如云、弓马殷实。”
能有这样的底气，是因为马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，培养出了许多优秀的管理者。
今天，在中国500强的企业中有超过200家的CXO都是从阿里巴巴出来的。
滴滴打车创始人兼CEO程维、美团网COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、瓜子二手车首席战略官陈国环、去哪儿网COO张强、闪电购COO王永森、滴滴打车天使投资人王刚、车蚂蚁联合创始人李立恒.....
这些人全都是公司的掌门人，叱诧一方。而最为关键的是，这些人以前都和我一样，都是草根出身，而他们现在都“被成就”了。
这些人无一例外都是被管理岗位所成就的，无一例外都是被“阿里管理三板斧”成就的。
这“管理三板斧”到底到底有何能耐，能源源不断地培养出如此多人才？
3
阿里9年老兵、阿里文化布道官王建和老师说：“现在市面上很多都在讲三板斧，而阿里三板斧不是具体的某三招，而是一个结构化的思维方式。”
阿里的“管理三板斧”，对基层、中层和高层管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
01、
初级管理者的 Manager Skill
（经理技能）
△Hire & Fire 招人、开人
在阿里，政委一定要懂业务。搭团队、招人从主管到经理，都是由业务线管理人员负责的；HR和政委更多是辅助，给框架、体系。
Hire：管理者要招人要招人，要注意人员的“要性”。“要”是一定要的意思。看一个人的要性，就看他底层的驱动力。比如销售言出必践，做事情勇猛而持久、open、有悟性。
Fire：管理者要学会从两条线去评判人才——业绩线、价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但如果还改不了，就要杀掉。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗一定是不能要的。公司最终要的是明星和老黄牛，这个理念叫赏明星，杀白兔，野狗要示众。
△建团队
阿里极其重视团队。一个基层管理者，一定要能打造出自己的团队。
团建是打出来的，不是吃出来或玩出来的。团队无论大小，找到走进每个人内心的目标，一起去战，释放感情。
其中不得不提及阿里的战争文化，用战争来锤炼自己的团队，这是基层管理者的能力。
△过程和结果
作为一个基层管理者，在业务层面，得能抓得了过程，拿得了结果，掌控得了人。
抓过程是管理者必须实打实做到的。把握了过程，我们才能知道结果。结果导向言出必践，这对团队形成氛围非常重要。
还有一个结果是借假修真。借做业绩的假，修团队成长的真，借团队成长的假，修个人成长的真，借尊重人性，回归本质天然，挖掘真、善、美的领导方式，去修团队文化，这叫“借假修真”。
02、
中级管理者的 Manager Development
（管理者发展）
中高层管理者最容易出现的问题：包括屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。这些最核心的是让企业管理者具备管理力。
△揪头发，锻炼管理者的“眼界”
揪头发，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
△照镜子，修炼管理者的“胸怀”
做自己的镜子——找到内心强大的自己，体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
做别人的镜子——在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子，是一件非常有挑战的事情。我们希望通过别人的镜子，看到我们更真实的自己，首先我们要学会的是如何做一面镜子。
以别人为镜子——能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
△闻味道，修行一个人的“心力”
任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气。无形无影，但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
作为管理者，与员工彼此孕育，彼此支持，彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者，一定要有的味道是：简单信任。味道，是会自然散发的，用力地散发反而形神不符。
02、
高级管理者的 Leadership
（领导力）
领导力主要包括文化、 战略、 组织能力。
这里说说组织能力。阿里有三种核心的组织能力:
一种组织能力是叫站在未来看现在。布局未来，一定要有看到趋势的能力。
马云说了三个三十，一定要关注三十年以后的趋势，一定要关注三十年以下的企业，因为阿里是一直服务于中小微的企业，还有关注三十岁以下的人，他们才是未来，消费的未来；
第二个组织能力是以客户的视角看自己；
第三个组织能力则是自我认知。不断地激发员工向上的张力，自我超越。一群有情有义的人共同做一件有意义的事情。
4
阿里管理三板斧中最普适的，是基层和中层部分。
阿里文化布道官出身的王建和老师，集管理实战经验于身，一直希望能将这套实用的培养体系传播得更广，让更多管理者收受益。
王建和老师在阿里将近的管理经历以及自己创业做管理的5年时间里，他发现很多管理者会遇到以下情况：
1. 无法既全面又具体的理解管理是什么？也不能把具体工作内容、方法讲清楚；
2. 不具备实战的管理能力，只能空谈一些概念，在具体的工作中啥也解决不了；
3. 好不容易当上管理者，却一直处于打杂状态，么有好方法论可以依赖和指导……
基于这些情况，上半年，王建和老师一直在打磨、迭代这一套面向中基层管理者的精品课，现在，这套《阿里管理三板斧》课程，终于出炉。
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王建和老师会分5大模块、30节系列课，原汁原味的为大家详细讲解：阿里巴巴管理三板斧的核心精髓与底层逻辑，教大家如何做好招开人、建团队、拿结果，以及领导力的修炼。
无论是初级管理者，或是有多年管理经验，但是管理效果不足，不具备实战体系的，想要打通管理“任督二脉”的管理者们，在本课中，你会获得：
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