如今作为一个公司的管理者，我们很多时候都不得不面对一个问题，如何才能有效地纠正员工的错误。
随着越来越多的95后进入到工作中，管理者批评他们也越来越困难了，因为他们都很具有个性。
很多时候如果你批评得过于严厉，他们很可能就会产生抵触情绪，但如果不批评他们，他们就可能没有意识到问题的严重性。
下面，关于这个话题，我个人谈几点自己的看法，仅供参考。
一、用讲故事的方法代替讲道理
我有一个朋友上个月刚刚升任公司的一家店的店长，照例来说应该是很高兴的一件事，结果他因为原料的问题，和公司的一个负责原料配送的员工吵了起来，自此呢俩人你来我往，谁也不服气，闹得很僵，影响到了那家店的经营。
朋友的老板听说了这件事后，于是就把我这个朋友约到了办公室，给他讲了一个故事：一只兔子找到森林之王，老虎挑衅地回答说：我要和你决斗，但老虎马上就拒绝了兔子。
兔子很不甘心，于是就问道：怎么，你害怕了吗？
老虎回答说：是的，我非常害怕。因为我如果答应了你，你就可以骄傲的说，你曾经和森林之王老虎决斗，而我只会被其他动物嘲笑，森林之王居然和一只兔子打架。
我朋友听了之后若有所思，老板这个时候接着说道：你是这个店的店长，怎么说都是咱们这边的一个精英骨干了。作为一个管理者，如果和普通员工较真，那只会降低你的威信，如果选对了对手，那会激励你进步，但这要选错了对手，很可能就让你走到了错误的路上。
朋友听完恍然大悟，愧疚地说：谢谢老板的指导，我之后再也不会犯这种错误了！
通过讲述这个故事，老板并没有上来去劝我朋友，而是先讲了一个小故事，把自己想要表达的观点巧妙的放在故事里，接着再提出自己的忠告和希望，让朋友心服口服。
二、批评要拿捏好轻重分寸
当下属被批评之后，短期来看，他的工作积极性因为外部激励的消失而降低，他可能会很郁闷。
可是，很少有人因为挨了老板一顿骂就要辞职。在他心里，他会开始为自己继续在这干下去找一个理由。比如，需要养家糊口啊，这里有更好的发展啊，等等。这个时候，来自外部的激励消失了，他找到的理由一定是自己内在的诉求。这样一来，他就将工作积极性的基础，由外在的驱动力转化为了更稳定的内在的驱动力。
这种机制在心理学中被叫做“自我一致性”理论，指的是人总是倾向于使自己的心理和行为保持一致。
翻译成大白话就是：人总是想为自己的行为找理由。来自上级的批评责备，则会让员工开始从内部去寻找和确认自己待在这个工作中的理由。
那些夸出来的好员工，你不夸，也许他就歇着了。有着内在驱动力的下属，即使没有外部的激励，也会主动地工作，也更能够承担压力和挑战。
这就是会批评人的主管，比起从不批评人的主管，所得到的第二重好处。
所以，批评下属是必要的。但是，批评人的重度和频次，千万要拿捏好分寸。
三、批评员工的时候要多给建议，而不是多给命令
当员工犯了错误，在领导面前低声下气时，有许多领导都是情绪激动地下命令，要求他们必须怎么做。
这种做法，可能会扼杀员工的创造性。试想，假如员工有自己的解决方案，但你给出自己的方案后，他还会思考问题、提出自己的想法吗？假如他的解决方案比你得更好，你不是损失了一次学习的机会吗？即使员工并没有解决方案，我们也别急着提供建议，因为这会给员工造成依赖，以后一遇到事情就会找你，长期如此，他不会有任何成长，你也会越来越辛苦。
比较好的批评方法是，领导应该先询问：“你知道犯了错误，那么你觉得应该如何做会比较好？”
这样问会触发员工的思考，如果他提的建议能够被采纳，他会很有成就感，因为他会认为这是自己想出来的；哪怕他的建议并不成熟，你也可以帮他分析其中的漏洞，再给出更完善的建议，这也会给他提供一次学习的机会。
两者之间的区别是：直接说领导的意见，员工会觉得这是“命令”；员工提出建议后我们再做分析，他们就会认为是“指导”。
想想看，员工究竟是更喜欢“下命令”的领导，还是更喜欢“给指导”的领导呢？
