投资要点
1)OYO从印度到全球，发展势头迅猛。①OYO迅速成为印度最大的经济型酒店品牌。OYO抓住印度酒店市场供需不平衡的机会，凭借其轻加盟的模式，弥补经济型酒店的供给不足。同时OYO进军中高端酒店市场，拓展其他业务线，打造全方位生活服务平台。②OYO进军海外市场，形成全球布局。OYO由东南亚国家走向全球市场，同时抓住中国市场契机，迅速扩大市场规模，初步形成全球化格局。③多轮融资下，OYO或成为估值最高的未上市酒店。OYO经过10轮融资，累计融资额达16.5亿美元，在强大资本助力下，OYO的裂变速度进一步加快。
2)蓝海战略+模式创新，成就OYO的快速扩张。①寻找差异化竞争蓝海，单体酒店成为突破口。中国低端单体酒店市场规模庞大，且随着消费潜力逐步释放，具备发展潜力。OYO瞄准低端单体酒店，满足长尾市场需求，形成差异化竞争。②采用轻加盟模式，门槛成本低改造时间短。OYO免除加盟费，加盟条件仅需30间客房以上，提供轻度装修服务，以高性价比的轻加盟模式解决单体酒店的痛点，成为其规模迅速扩张的核心驱动力。OYO培养专业管理团队，重视科技赋能，调整公司战略，提升酒店服务质量。
3)OYO中国在高速扩张下遭遇困局。①与OTA的竞争关系。中国OTA平台早期对OYO进行封杀，OYO以向携程和美团支付天价通道费的方式达成妥协。美团点评(03690)推出类OYO模式“轻住”，携程推出酒店品牌“索性”，参与单体酒店市场竞争。②本土连锁酒店集团参与竞争。华住集团“H系列”酒店，首旅酒店的“云系列”，锦江集团铂涛推出非繁“轻简”品牌，纷纷参与单体酒店收编战。③经营管理问题及后续资金筹措。OYO在中国的管理出现水土不服，门店续签结构松散，资本依赖程度高，后续资金筹措至关重要。
4)聚焦酒店行业供给侧结构性改革。①中国酒店业供给侧需要结构性革新。中国酒店数量充分但品质偏低，管理效率低，盈利能力薄弱。②OYO促进中小型单体酒店的存量改革。OYO出现前，本土连锁酒店集团多是用增量改革促进存量调整；OYO模式出现后，各大连锁酒店均开始整合中小型单体市场存量，提升服务品质与管理效率，促进结构化改革。
投资建议：
中国中小型单体酒店亟需改造升级，建议关注连锁酒店集团首旅酒店、锦江股份、华住(HTHT.US)。
风险提示：
宏观经济下行风险，酒店集团并购整合风险，连锁加盟开店速度不及预期，加盟管理风险。
1 OYO发展历程：从印度到全球，发展势头迅猛
OYO走出了一条从印度到全球的快速成长之路。OYO于成立于印度，依靠独特的轻加盟商业模式快速发展，成为印度最大的经济型酒店品牌，并成功杀入全球市场，如今足迹遍布多国。
1.1迅速成为印度最大的经济型酒店品牌
抓住印度酒店市场供需不平衡的机会。印度酒店业供需严重不平衡。需求方面：印度较大的贫富差距造成酒店需求断层，经济发展使得大众消费者对廉价舒适的经济型酒店需求激增。供给方面：中高端酒店仅服务占本国人口的1%的富人阶层，经济型酒店行业混乱，质量参差不齐。OYO瞄准廉价酒店市场，对所有加盟的酒店进行统一化的评估、改造、管理，且采用轻加盟模式，弥补了经济型酒店供给的不足，短短3年成为印度最大的经济型酒店品牌。
进军中高端酒店市场，品牌全方位布局。OYO进军印度中高端酒店市场，推出了中档酒店品牌OYO Townhouse，后陆续推出Collection O、Edition O、OYO SilverKey三大品牌，其中Collection O、Edition O主要针对商务旅客。8月，OYO推出其旗下高档酒店品牌OYO Palette Resorts，主要整合印度的无品牌独立度假村，为客户提供现代化的服务设施。目前OYO已形成全产品线布局，满足从休闲娱乐到商务办公等各种需求。
建设线上平台形成OTA+酒店模式，业务线全面展开打造生活服务平台。，OYO遭到印度最大的OTA平台MakeMyTrip的全面封杀，倒逼OYO建立线上平台。印度酒店线上化程度低，仅有10%，OYO通过线下+线上渠道掌握了大量酒店资源，反而使得OTA平台与其达成合作，目前OYO向MakeMyTrip支付15%-25%的佣金。OYO形成了OTA+酒店的模式，目前OYO有70%的订单来自于移动端，其中95%来自于OYO APP，重复预订率达到40%左右。APP平台为用户提供预订出租车、搜索附近的餐馆等服务，并推出Total Holidays假日套餐，提供一站式的旅游解决方案，包括酒店、导游、餐饮以及机票和签证等。此外，OYO也在其他业务线上进行广泛深入的布局，以酒店业务为中心，涵盖短租、场地服务、长租、联合办公、餐饮业务、养老产业等等，打造全方位的生活服务平台。
1.2进军海外市场，形成全球布局
OYO如今已形成全球布局，包含发展中国家马来西亚、尼泊尔、中国、阿联酋、越南，发达国家英国、日本、美国等，共24个国家。
发力东南亚，布局海外市场。OYO自进军马来西亚市场以来，迅速在东南亚市场扩张。10月，OYO投资1亿美元进军印度尼西亚市场，计划在15个月内将业务拓展至印尼35个主要城市。7月，OYO拟投资5,000万美元资金进入越南市场，目前在越南6个城市里经营90家酒店，共1,500间客房，计划扩展到10个城市2万间客房。截至目前OYO已基本完成东南亚市场布局，在东南亚站稳脚跟。
抓住中国市场契机，迅速扩大规模。11月，OYO正式在深圳上线。OYO通过免费加盟模式，叠加资本助力，使得酒店规模迅速扩张，截至5月底，已在320多个城市布局了10,000多家酒店，50万间客房，续约率达到97%，已经成为国内最大的单品牌酒店，的目标是覆盖全国1,500多个城市、2万多家酒店。中国市场目前已成为OYO除印度市场外最大的海外市场。
探索发达国家酒店市场，全球化格局初步展现。开始，OYO开始探索英国、美国、日本等发达国家的酒店市场。目前OYO已经覆盖24个国家的800多个城市。它已经拥有18,000幢楼房、超过23,000家酒店，636,000间房屋，以及40,000间度假屋，全球化格局初步展现。
1.3多轮融资下，或成为估值最高的未上市酒店
OYO优异的融资成绩。OYO自成立到现在共进行了10轮融资，日本软银、红杉资本、光速创投、滴滴、华住等巨头都有对OYO进行投资，目前累积融资达16.5亿美元。，OYO获得了由软银领投、光速资本、红杉资本等知名投资机构参投的10亿美元E轮融资，其中6亿美元投入到中国市场，从渠道增量及资金储备两方面来看，OYO的裂变速度还将进一步提升。4月，Airbnb注入战略投资1亿美元，其庞大的全球市场和与当地社区的紧密联系将为OYO带来新的机遇。在强大的资本助力下，OYO计划3年内上市，目标估值180亿美元。
2 蓝海战略+模式创新，成就OYO的快速扩张
2.1寻找差异化竞争蓝海，单体酒店成为突破口
瞄准低端单体酒店，形成差异化竞争。OYO的主要目标是低端的单体酒店，消费区间在200元以下，客房数小于80间，且为非品牌化酒店。因此OYO与传统连锁酒店集团形成差异化竞争。
①中国的低端单体酒店市场规模庞大。据《中国酒店行业发展现状及未来发展趋势分析》报告，截止，中低档酒店房间数为1,129万家，约占整体市场客房量的80%；且单体酒店房间数约为915.5万，占比高达81%。截至4月，占房量48%的酒店类住宿业设施都是70间以下的中小型设施。
②低端单体酒店的加盟整合市场是一片蓝海。低端单体酒店存在过于分散、质量不齐等问题，且中国连锁酒店龙头的加盟门槛高，单体酒店业主一般难以承受。而华住、锦江、首旅等酒店巨头将战略重心放在中高端酒店市场，并未重视低端单体酒店。OYO通过其轻加盟的模式，切入这一片蓝海市场，挖掘单体酒店市场红利。
③下沉至三四五线城市，满足长尾需求。中国消费差异化程度高，三四五线城市的消费潜力正在逐步释放，推动廉价优质酒店需求增长。OYO酒店的定价在200元以下，主要针对三四五线城市的消费者，满足长尾市场需求。截至目前，OYO基本完成从四线城市到新一线城市布局，挖掘巨大的消费潜力。
2.2采用轻加盟模式，门槛低成本低改造时间短
加盟门槛和成本低。OYO加盟条件是30间客房以上酒店，而一般连锁酒店集团的最低门槛都要80间客房以上。且OYO加盟收费极低，不收取一次性加盟费、PMS系统费、设计费、保证金等初期费用，佣金占比一般为营业额的3%-8%，低于一般连锁酒店集团。假设一家单体酒店有80间房间，据OYO的平均房价150元，收取5%的佣金，出租率为70%，加盟酒店一年总共需要支付15.3万元的佣金费。而对比加盟其他经济型酒店品牌，假设条件不变的情况下，首年即需支付高达百万元的加盟费，后续每年的加盟费也远高于OYO。OYO的轻加盟模式以高性价比解决低档单体酒店痛点，吸引更多单体酒店的加入，成为规模迅速扩张的核心驱动力。
酒店改造时间短。OYO为加盟酒店业主提供轻度装修服务，包括户外标识、前台背景、店内指示、房间布草、重新刷漆等，改造时间一般在一个月内。OYO酒店最快的扩张速度曾达到平均每1.4天入驻一座城、接近3小时开一家店的程度，平均改造周期为14天。对比经济型连锁酒店如家，加盟通常需要3至4个月的改造时间，如果未在期限内完成，酒店方将面临未营业先亏损的局面。因此短时期的改造时间对本来经营状况较差的单体酒店吸引力度更大。
专业团队管理，重视科技赋能。OYO成立OYO酒店大学，同时拥有26个OYO技能学院，为酒店管理输送专业人才。同时OYO1,200名软件工程师已经开发了20多个应用程序和独有的操作系统，使管理人员能够用手机完成对酒店的运营，确保了过程的高效透明和无缝对接。通过技术与人力的结合，OYO将以此提高单体酒店经营的入住率和运营效率。
战略转型调整，提升酒店质量。OYO经历了重大的战略转变，专注于获得独家运营权和完整的产品库存，以控制产品品质。在面临中国市场日益激烈的外部竞争，OYO中国提出OYO2.0战略，中小酒店与OYO的关系将从“简单加盟，抽取提成”到“风险共担、利益共享”，重视单体酒店的供给质量，提供流量、运营、技术的全面支持。
3 OYO中国高速扩张下的困局
3.1与OTA的竞争关系
中国OTA平台早期对OYO封杀，且推出类似OYO业务。OYO酒店业务与OTA平台在三四线及以下城市的酒店业务有本质重合。携程、美团点评等OTA平台出于对OYO的防御，纷纷下线了带有OYO前缀的酒店，且各自推出了类似于OYO的酒店业务，例如索性、轻住等。①美团点评与“轻住”酒店合作。轻住酒店于1月成立，依附于美团点评平台，获取数据流量优势，核心竞争力在于科技赋能中小型酒店。截止目前，轻住已覆盖中国65个城市，共计约700余家酒店，预计可以覆盖全国500个城市，规模达到10,000家。②“携程系”旅悦集团旗下推出酒店品牌“索性”。索性酒店凭借携程的流量和数据背书，将竞争重点放在提升加盟单体酒店的运营能力，目前全国已经签约100家酒店，集中于西南、华中、华南区域。
OYO难以采取在印度时同样的手段进行反击。一方面，印度酒店在线渗透率仅有10%，而中国酒店行业在线渗透率却高于30%，其流量优势是OYO在短期内自建APP亦无法超越的。另一方面，中国的单体酒店的客源主要来自于步入式本地顾客，OYO能够为其带来的增量客源则来自于OTA、线下旅游、OYO自有渠道。因此，OYO酒店失去了美团点评和携程的线上流量平台，仅靠线下旅游和自有渠道，无法获得充分的顾客数量。
OYO向携程和美团支付天价通道费达成妥协。5月，OYO和美团、携程达成战略合作，每年向美团支付保底4亿元(每家店5万元，约8,000家酒店)的通道费，向携程支付将近2亿元的通道费，同时每笔成交订单还要额外支付20%的服务费，以获取OTA平台的流量、数据运营、品牌宣传等方面的支持。随着两者的合作，OYO线下积累的遍布数百个城市、超过万家酒店的地面网络能量将进一步得到释放，极大强化网络效应的增强循环。
3.2本土连锁酒店集团参与竞争
本土连锁酒店集团正式参与单体酒店收编战。连锁酒店集团在专业运营、管理系统、会员体系建设等方面具备显著的优势。
①华住集团和IDG资本战略投资H酒店。5月30日，轻连锁酒店品牌H酒店正式亮相，旨在通过低成本的直销解决方案，吸引中小单体酒店加入。H酒店具备华住的品牌优势和管理经验，创立仅100天便已覆盖全国80个城市，加盟酒店超过500家，总房间数超过30,000间，为单体酒店培训提供超过1,000个专业人员，入住客人超过100万，旗下合作的单店单房收益同比提升20%；预计底加盟酒店数超过3,500家，底超过20,000家。
②首旅酒店的云系列拓展连锁品牌空间。如家集团推出“云品牌系列”，与特许加盟店相比，该系列非标店硬性标准门槛低，加盟费用少，改造成本低，业主可自行管理。云系列酒店收益普遍提升了15%以上，目前酒店数量已达300家。
③锦江股份旗下铂涛推出非繁“轻简”品牌。9月，铂涛集团旗下中档酒店品牌非繁城品推出非繁“轻简”互联网酒店加盟模式，扎根于一线与新一线城市，同时辐射二、三线城市。截至12月16日，非繁轻简酒店已经签约超过200家店，其的计划是签约900家，则达到1,600家。
3.3经营管理问题及后续资金筹措
OYO在中国的管理出现水土不服。OYO中国本土团队中出现了管理问题。OYO在中国共设有8个本土CXO，无CEO，管理团队可自由发挥的空间较小；且团队人员大多为互联网行业背景，面对酒店业务容易出现决策失效等状况。目前OYO正面临着一轮大规模裁员。
门店的续签结构松散。OYO的快速扩张势必牺牲了部分服务质量和用户体验，导致签约的酒店出现服务不稳定、基础设施差、营收乏力等问题。OYO和酒店签订的合同存在几点风险。①合同期较短。合同期一般为一年期，OYO需要在合同续签上花费更多的精力和更高的经费。②合作形式松散。OYO与酒店的合作变数较多，运营期间一旦OYO达不到加盟商的期望，业主很有可能自行终止合作，出现未到期就停止交佣金的情况。
后续资金的筹措问题。OYO的快速扩张依赖于资金支持。OYO一间房间补贴2,000元，一个酒店以100间客房计算，需要补贴20万元。以OYO平均3小时开一家店的速度，每天对加盟酒店的补贴便是160万元，每个月将近5,000万元。OYO一方面需要靠巨量的资金保持开店速度，另一方面需要资金支持加盟酒店的管理和运营等。后续资金的筹措至关重要，以保证资金链不发生断裂。
4 聚焦酒店行业供给侧结构性改革
4.1中国酒店业的供给侧需要结构性革新
中国酒店数量充分但品质不高，需要通过供给侧改革优化结构。中国存量酒店缺乏投资改善的动力，存在品质偏低、管理效率低、盈利能力薄弱的问题。中国酒店业的发展需要实现供给侧改革，提升存量酒店质量和运营效率，减少无效和低端供给。
从中美酒店对比，见中国酒店供给侧改革的必要性。①美国酒店平均规模远超中国。美国酒店总规模虽不及中国，但平均规模优于中国。美国酒店总客房数500万间，平均每家酒店92间房，人均拥有客房数1.5%间/人(人口3.3亿)；中国酒店总客房数2000万间，平均每家酒店25间房，人均拥有客房数1.4%间/人(人口13.9亿)。②美国酒店连锁化率高于中国。美国总体的连锁化率是71%，而中国仅为17%。中国酒店业存在大量单体酒店，连锁化提升空间大。③美国酒店盈利状态更好。美国酒店的出租率为60%，中国为55%，差距看似不大，实则影响盈利状态。中国酒店大多在盈利和亏损中徘徊。
4.2OYO促进中小型单体酒店的存量改革
OYO出现前，本土连锁酒店集团偏好于提供优质增量酒店。中国连锁酒店大多注重布局中高端增量酒店，虽在一定程度上达到了挤出部分劣质库存以调整存量的效果，但仍有大量中小型单体酒店质量得不到改善，尤其是在四五线城市。
OYO模式的出现，撕开调整存量中小型单体酒店市场的突破口。OYO进入中国市场后，专注于整合中小型单体酒店。OYO的成功经验让许多连锁酒店和OTA开始调整战略，纷纷加入到竞争行列，例如华住的H酒店、首旅酒店的云系列、锦江股份旗下铂涛推出的非繁“轻简”品牌、美团点评推出的“轻住”等等。
5 风险提示
宏观经济下行风险
酒店行业与宏观经济密切相关，宏观经济的下行同时影响消费旅游和商务旅行的住宿需求，直接削弱酒店需求端对行业的拉升力，影响酒店行业供需关系的改善，甚至会引发行业周期轮动。
酒店集团并购整合风险
各大酒店集团纷纷采取兼并收购的方式，达到快速扩张版图的目的。虽然是基于核心主业的外延扩张，但不同品牌之间的定位、服务标准、管理模式上依然存在差异，造成并购后存在整合协同的风险。
连锁加盟开店进度不及预期的风险
虽然连锁加盟模式能够带来更高的利润率，但在连锁店的拓展上，依然存在吸引单店加盟、服务的标准化落地、管理效率的提升等问题，影响各大集团连锁化率的提升。
自有渠道销售情况不佳的风险
各家酒店集团为了与OTA平台抗衡，纷纷自建销售渠道，提高直销比例，主动获取客户资源。但消费群体对OTA平台已经形成一定的依赖性，自有渠道的销售情况还有待持续跟踪。
来源: 智通财经
