一、管理者平时不沟通，关键时刻突然“翻脸”，员工拒绝接受
朋友小可因为工作表现突出，入职游戏公司1年后，他就被提拔为运营主管，带领13人团队，做裂变引流和后期转化。
如今5个月过去了，他本应该熟悉了新职位。没想到他却做得心力憔悴，新员工不服管理，老员工干脆离开团队。
是他成为主管后，工作不努力了吗？
相反，他制定了新的管理要求、任务目标等，还经常加班。只是他每天都埋头于此，很少跟团队成员沟通，更没有关注过他们完成工作的过程，在工作结果出来后，直接给出自己的评判，几位老员工就是因此才拒绝他的管理，调离了部门。
这就像平时一个团队里都是“你好我好大家好”，一年下来，领导也没有说某员工有什么不好，结果年底绩效评估或考核，该员工居然不合格。这个突然的“惊喜”往往让员工非常反感，甚至愤怒，一气之下离职也时有发生。
为什么会出现“突然翻脸”让员工措手不及、自己管理上举步维艰的问题呢？
著名讲书人樊登在《可复制的领导力》一书中提到：“一个优秀的管理者不应该用考评来代替指导和沟通，更应该重视直接的沟通和反馈。”也就是说，这主要是管理者自身的认识和能力缺陷导致。
1、管理者没有及时的反馈，让员工对“坏结果”没有心理预期
年底绩效考核相当于学生的期末成绩，反馈相当于平时的作业辅导。如果平时作业得不到老师的批改、反馈，自然不知道如何改正，期末成绩不会好。
其实领导者如果能换位思考一下，或回想自己是员工时的心理状态，应该不难发现：员工是很期待来自领导者的指导和反馈。
即便这个反馈是不好的，他可以及时改变，不至于到年底绩效评估时，突然垫底或被淘汰，甚至员工最讨厌的不是平时惩罚，而是这种突然的“坏结果”。
2、因为管理者自身的懈怠，导致他们对艰难的谈话有逃避心理
比如，和员工一谈话就容易话赶话，造成关系紧张，甚至吵起来；用谈话的方式沟通，效果不好......所以，相较于和员工沟通，管理者更倾向于公式化的考评，用一些指标来约束员工的言行。
这违背管理的本质，即管理是通过别人来完成任务，除了分配工作任务，更重要的是管理人。这其中，和员工的沟通反馈非常重要。
二、面对沟通，管理者容易陷入的3个误区
有研究表明，70%的管理错误都是因为上下级之间沟通不善导致的。而导致这些错误的原因，有员工的执行问题，更有管理者的失职。
1、碍于情面，不好意思指出问题
中国人总是碍于面子，不好意思向对方直接表达不满或指出问题，总觉得那样伤和气。其实，不说出来才是下一次的潜在灾难。
朋友在一家K12在线教育公司做策略增长主管，手下一位员工因为疏忽大意，把一个投放广告的文案少了一个“小学生”的“小”字，结果导致引流过来的学员有不少都是３岁幼儿和中学生。朋友把她叫到办公室，本打算和她谈一谈这次失误给公司造成的损失，并给与严厉的惩罚。
结果，等到这个员工胆怯地到了办公室，朋友看到她刚刚经历被离婚，从家庭主妇的角色中跳出来，像是拼命抓住工作这根稻草的无助，动了恻隐之心，就让她回去了。
这样的领导者很善良，但这种“不好意思”会让员工无法意识到自己工作的缺陷，以及如何纠正，是一种巨大的隐患。
2、陷入“知识的诅咒”，没什么好说
不少时候，领导者对自己非常了解或专业内的知识，会以为员工也应该知道，自己无需多说。 这也就是斯坦福大学学者伊丽莎白·牛顿从实验中得出的一个结论：知识的诅咒。
1990年，伊丽莎白做了一个游戏。
游戏中有两个角色“敲击者”和“听众”，每个敲击者拿到一张有25首名曲的清单，然后从中挑选一首曲子并通过敲桌子演奏，让听众根据敲击的节奏猜出是哪一首歌。
实验过程中，敲击者一共敲了120首曲子的节奏，但是听众仅猜出了其中３首，即2.5%，这和实验开始之前，敲击者预测听众猜对的50%概率相差甚远。
之所以会出现如此悬殊的实验结果，这是因为敲击者敲打曲子时，他知道是哪首歌，心里有谱有节奏，但听众是不知道的，听到的节奏是一片混乱。比如你对着一个人弹奏歌曲《外婆的澎湖湾》，对方没有听过，他所能听到的仅是：嗒，嗒嗒，嗒嗒嗒。
工作中也是如此，管理者会觉得好像“一切尽在不言中”，恨不得自己一个眼神，员工就知道什么意思、怎么执行。可惜这样只会让工作目标不清楚，很可能完成的结果和预期差别很远。
3、为了拉近距离，把公司比作“员工的家”
很多公司的文化里通常有这么一条“这里就是你的家”，领导者为了让员工有主人公意识，会强调这一点。
其实，公司不是家。一是氛围不一样，家里放松、懒散；二是家里的矛盾更多，岂不是很可怕？这两点都不是领导者想看到的。
比如当年联想的口号是“联想是一个大家庭”，联想不得不大量裁员。联想前员工公开在社交媒体上发文《联想不是我的家》，这件事在社会上引起很大轰动，不少都是对联想公司的口诛笔伐，很损伤企业形象。
由此可以看出，管理者及时、清晰、透彻、客观地指出员工的问题或错误，才会真正避免下一次危机，在提高自己的领导力时，也会增强团队整体作战能力。
三、3个方法让你和员工之间建立好关系，引爆团队向心力
作为管理者，不管他会突然接到多少上级布置的任务，如果想提高工作效率，他就需要和员工建立一种良好的关系，这也是缩小员工生产率差距的最佳方法。
1、通过正面反馈，引爆团队向心力；负面反馈，对事不对人
A、正面反馈：给出原因，塑造调整员工行为
员工在某一方面有突出表现，很多管理者的正面反馈是选择忽略不见或微微一笑，说声“还不错”，然后就转身离开了。
这会给员工一种模棱两可的感觉，不知道这是领导的客套话还是真的鼓励，甚至员工会产生自我怀疑，接下来做对的地方又出现了错误，这种反馈没什么意义。
还有管理者会公开对员工说“你做得不错”，相对于前面那种做法，这种做法的效果会好一些，但依然不够，因为员工不知道到底哪里做得很好。
到底该怎么做？
心理学上有一个经典实验：科学家将3只小白鼠分别放在三个T型管中进行实验，目的是希望塑造它们向右走的行为。
第一个T型管的右边是奶酪，左边什么也没有；第二个T型管的右边是奶酪，左边是电击棒；第三个T型管的右边什么也没有，左边是点击棒；
实验结果证明，第一组小白鼠首先学会了往右走，第二组和第三组的小白鼠呆在原地不敢动，一点都不想参与到这个活动中。
后来，科学家把三只小白鼠解剖后，发现第一组小白鼠的健康状况最好，后面两组小白鼠都出现了“压力型胃溃疡”症状。之所以会出现这种情况，是因为胃对压力非常敏感，放在人这个高级动物身上，当人生气、压力大或焦虑抑郁时，胃的状况都不太好。
所以，第二、三组的小白鼠承受着做错会被惩罚的巨大压力（被电击），宁愿停止活动也不愿意面对可能遭遇的惩罚危险。
从这个实验中，我们可以知道，管理者最好的做法是公开给予赞扬、并告诉他原因，这也是塑造调整员工行为的最佳时机，我们说“夸人夸到点子上”也是这个道理。
B、负面反馈：用BIC工具，对事不对人
一想到要给员工负面反馈，不少管理者都排斥，因为怕“得罪人”，怕说了员工有负面情绪。
其实，只要在谈话中，领导者始终保持理性客观的态度，像一面镜子反映出员工真实的工作状态，把重点发放在工作探讨上，即便是一次负面反馈，也会赢得员工的尊重和信任。
具体如何做呢？
有一个反馈的标准化工具BIC（Behavior Impact Consequence），也就是“事实影响后果”。
B=Behavior（事实）首先说事实，也就是员工的具体行为。
比如，员工早退3次了，和他谈话时，管理者如果一开始对说“你怎么总是早退？”。请注意，这句话不是“事实”，只是管理者的观点，这会马上引起员工的反感，因为没有人喜欢不好的评价。
真正的事实是“我们6点下班，你5:45就不在办公室了”，这样员工就容易接受。切记，这个阶段只讲事实，不提观点。
I=Impact（影响）它是指已经发生的事实对周围的人和事产生的影响。
比如，员工在会议开始后才到场，主持人和其他与会人员的思路会被打断，会让大领导认为我们部门这么放松，这是对他人的影响。员工迟到错过会议内容，这是对他自己的影响。
C=Consequence（后果）后果是在影响基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
比如，小王总是早退，整个部门会收到警告惩罚，取消了部门月度聚餐经费，影响小王自己的升职加薪等。
管理者通过这样“陈述事实、说明影响、告知结果”一系列的完整操作，员工会更客观地看到自身行为带来的负面效果，更容易接受和改变。
所以，当管理者不得不给予员工负面反馈时，不妨试着先说事实，再去谈话，这也会让员工明白，管理者是对事不对人。
一个需要注意的细节是，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4:1，这样容易达成平衡。
2、建立和员工的情感账户，积累“骂人的资本”
在心理学上，有一个“情感账户”概念，它是指人际关系方面的丰盈和赤字情况。
也就是平时管理者和员工之间有基本的尊重、深一些的信任关系，员工在某件事上挨批评不会生气、不会记仇，反而相信领导是真心为自己好。如果情感账户一片空，即便员工受到的批评是应该的，他也会觉得这是领导仗着自己的职位高，对自己发出的人身攻击。
作为管理者，如何和员工之间建立一个盈余的情感账户呢？
一个关键的办法是善于倾听。很多管理者会觉得倾听很容易啊，不就是认真地听他从头说到尾吗？
其实，倾听的关键是有反馈，具体操作有三个小步骤：
第一步：深呼吸
这个动作看似没有用，其实它可以最大程度上保证管理者在倾听下属时，有稳定的情绪、客观理性地思考，尤其是当对方说的话你并不爱听的时候。
我想起了一个女同事，半年前她分手了，每天心情特别不好，甚至影响到了工作。虽然她此前已经反复碎碎念了好几次自己的难过，领导也知道。
不过领导在找她谈话之前，先让自己静下来，深呼吸调整好心态，才去真正开始谈话。这样前后一共进行了2次，女同事慢慢把重心转移到了工作上，整个人状态也好了不少。
如果领导在本来知道她碎碎念的失恋故事后，抱着反感的心态去应付式私聊，结果可想而知。
第二步：提问
这是作为倾听者，有回应的操作，能够给谈话者隐形的鼓励，促使谈话继续下去，而不是一味地只听、不说话。
这里需要多提问开放性问题，因为这样可以让员工说更多，管理者也能从中知道更多讯息，像是一盏灯，只要一打开，整个房间都亮了。
如果是封闭性问题，对方的回答只会有“是”或“否”，只是一个明亮的小红点，有一定亮度，但只能照亮一个点，这样的提问没有多少意义。
第三步：复述
它是对倾听结果的确认过程。
这个环节之所以有必要，是因为领导者往往心里想的是100%，表达出80%，对方听到60%，因为文化水平、知识背景等，对方真正听懂的只有40%，而真正去执行的只有20%。
这会导致一开始两个人说好的事情，到了关键时刻两人的理解不一致，一定会导致不同的结果。
比如，一个员工业绩没有达标，领导和他谈话结束前，他说希望自己一个月后达到公司业绩目标。这个时候领导就需要确认“员工所说的公司业绩目标”是什么？是目前的标准还是一个月后的新标准？不然一个月后，万一员工确实进步了，但同时公司的标准也高了，最后还是没有达到，这怎么说呢？
如果倾听过程中，对方情绪非常激烈怎么办？用认同化解对方的失控情绪，因为人的行为会直接影响思想，不只是思想影响行为。
这源于心理学上一个著名的现象——“导入效应”。
科学家将一群孩子平分成A、B两组，让他们戴上耳机。之后，科学家告诉A组孩子，上下点头以测试耳机灵敏度，告诉B组孩子，左右摇头来测试耳机灵敏度。这样一来，A组孩子总是在点头，B组孩子总是在摇头。
测试结束后，科学家们向孩子们提出一个比较中性的观点，并问他们是否同意。结果，A组有80%的孩子都同意该观点，而总是摇头的B组孩子有80%都反对此观点。
所以，员工情绪失控时，领导者应该千方百计让他说“是”。只要他说了“是”，这会马上缓和他的情绪，因为他从这个回答中找到了认同。
也因此，一切看似艰难的谈话，最难过的往往是开始，即认同对方的情绪。这一层处理不高，谈话的结果不会太好。
不过，一个注意点是，认同情绪不等于认同观点，前者只是为了让对方冷静下来，对方的观点是否会被认同还需要看事实。
3、利用“沟通视窗”，清醒看到自己、发掘员工潜能
20世纪50年代，美国心理学家乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）从自我概念的角度出发，把人际沟通信息划分为四个象限：隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限，这个理论被称为“沟通视窗”（即“乔哈里视窗” Johari Window）。
隐私象限：正面沟通，避免误会顾名思义，它是指隐蔽、不公开的私事（又被称为DDS，又黑又深的秘密）。
我们每个人都有DDS，所以人际交往中要尊重别人的隐私。不要为了满足自己的猎奇心理，一味迫使对方说出一些事情，从而让对方尴尬。作为管理者，不要借着自己位高权重，理所当然地行使权利，这样的事情一旦发生一次，管理者在员工心中的形象就崩塌了。
比如，管理者从小道消息得知某员工才离婚不久，但如果不是员工自己主动说出这件事，尽量不要去谈及，因为那是他的伤疤。如果他主动谈到，管理者一定先给予关怀。
盲点象限：利用反馈看到自身局限指自己不知道，但别人知道。比如你性格的缺点、坏的习惯、你的处事方式或别人对你的感受，这些你不容易知道，而且位置越高，越难以听到别人对自己真实的反馈。
作为管理者，如果员工提醒你犯了一个错，你会觉得丢人、恼羞成怒？还是感谢提醒、及时纠正？如果你想让团队成员做到“有则改之，无则加勉”，显然后一种做法更有利于你实现这个目标。
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能它是指自己和他人都不知道的区域。英国教练领域的先行者——约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中提到：做一个优秀管理者的前提是相信每一名员工的潜力。
这方面，华为创始人任正非绝对是一个楷模。
，华为消费者业务CEO余承东接过“手机业务”这块烫手山芋，研发出来的高端机除了价格贵，还频繁出现死机等问题，导致那一年华为在全球销量只有2900万台，终端业务几位大佬对余承东的意见很大，甚至内部出现了“倒余运动”，将余承东堵在会议室，让他下课，一度闹到任正非那里。
这时，任正非站了出来，直接说：“不支持余承东，就是不支持我。”然后，他送给余承东一架歼1-5战斗机的模型，寓意“从零起飞”。
余承东开始孤注一掷地自主研发芯片，带着华为终端一路狂奔，超过三星，和苹果厮杀，如今成为中华民族的骄傲，网友戏称“他吹过的牛都实现了。”
如果当时任正非没有绝对支持余承东，余承东也不相信自己可以做到，很可能就没有华为带来的顶尖5G技术和这份祖国荣耀。所以，在未知的事情面前，相信自己和他人都非常重要。
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你自己和别人都知道的信息区域。比如名字、性别、来自哪里、工作成绩、人脉资源等。
公开象限越大，社会影响力越大，人们也更容易对其产生信任感，最典型的一个例子是商家会选择公众人物做代言。
这和团队管理有什么关系呢？
其实我们工作的进程就是公开想象不断放大的过程。因为我们刚开始进入职场时，认识的人有限，资源有限，能被别人熟知的事情非常少。随着工作经验的积累，我们开始有了自己的团队，承担更多的业务，认识了更多的人，这时候公开象限就变大了。所以，从这个角度说，公开象限的扩大也是一个人不断成长的过程。
而作为管理者，员工要么害怕他，要么尊重和信任他。
这两种结果，哪一个比较好呢？显然是后一种，这也是领导力的核心：得到成员的尊重和信任。
所以，这就是需要管理者增大自己的公开象限。具体如何做呢？2个小方法：
① 将隐私象限转化为公开象限
它是指将一些你不好意思说或忘记的内容向员工做自我揭示。比如，下班后和员工一起吃顿饭或喝杯酒，或跟同事讲一下自己之前的经历，会有助于你呈现一个生动立体的形象，而不是工作中公事公办的领导者形象。
领导一旦和员工建立起私人感情，就变得鲜活、有情意，彼此的公开象限都变大，关系会变得不一样，很多事情都比较顺畅。
② 将盲点象限转化为公开象限
当一个管理者忙于应对各种考核指标，就难以发现团队管理中存在的问题，这时候员工或客户的反馈就变得非常重要。管理者怎么能收到反馈呢？
一个好用的方法是，管理者主动寻求反馈。
比如开会时，管理者针对公司某个新产品，让每一个员工发表自己的看法，可以随心所欲。这样倾听、集思广益后，最新的、全面的信息也就产生了。
这四个象限也是“自我意识的发现——反馈模型”，之于管理者是提醒，之于员工是成长。
所以，想做好团队管理，管理者除了有硬核领导力，还需要具备比较强的沟通力。它会连接、平衡整个团队的氛围，最大化人效比，从而盘活整个团队。
总结
西方管理学大师——彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中写到：“企业管理说到底就是目标管理。”这里的目标除了客观的任务分配，也包括如何避免员工犯同一个错误？怎样让员工用最快速度的成长？打造团队强大竞争力的核心是什么？
而且在过去，企业管理员工，主要依靠的是严格约束。如今，一代代新生力量成为了公司的中流砥柱，过去的那些制度、法则已经远远不适用了，现在企业管理依靠的是相互吸引。
所以再一次仔细梳理，我们不难发现以上全部和人有关，沟通到位，管理好人，也就有了不错的结果。具体做法如下：
1、通过正面反馈，引爆团队向心力；负面反馈，对事不对人；
2、建立和员工的情感账户，积累“骂人的资本”；
3、利用“沟通视窗”，清醒看到自己、发掘员工潜能。
and夏小麦：每天进步一点点，坚持带来大改变。青春不老，我们一起变更好吖！
