“两个员工，一个做事认真但效率低，一个迟到早退但效率高，只能留一个我该留哪个？”做管理，两种优秀人才都不能错过！做企业，不是儿戏，哪里能只选一个的道理？
阿里巴巴早期有一种非常形象的团队评估模型，就是根据能力和价值观两个维度，将所有下属分成“野狗”“瘦狗”“小白兔”“大黄牛”和“明星”五种类型。其中三种就跟这个话题有关。1、明星：对于个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工，被定义为『明星』。2、瘦狗：对于个人能力弱（核心标志是业绩萎靡），对目标和价值观认同度低的员工，被定义为『瘦狗』。3、野狗：对于个人能力强，对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为『野狗』。4、小白兔：对于个人能力弱，业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，阿里矩阵将其定义为小白兔。5、牛：最大特点是『随风倒』。牛型员工，是大多数团队中最普遍存在的。一.“明星”
就是是能力又好、价值观又正的员工。“明星”肯定要捧，这是管理者要树立的标杆，是所有员工的楷模，给他经济上、地位上、荣誉上充分的激励，他是你的后备干部，你要培养接班人的话，就是他了。不过如果只是捧的话，很容易激发起人性中的贪婪和懈怠，大量历史案例可以看到，高手变坏人从来都是最可怕的事情。
比如非常知名的华为“李一男事件”。21岁进入华为，2年任总工程师，6年当上华为副总裁，在如日中天之时离开，创业与华为正面竞争，惨烈搏杀以后，短暂回归华为，最后还是离开了。没有管理者会愿意看到自己的明星员工走上这样一条路，因此明星员工一定要采取选拔和竞争策略，而不是培养策略。也就是不要把“你是明星员工”当作一个确定下来的结论，强调下，“明星”不是个培养计划，而是个选拔结果。今天你打赢了关键战役，你是“明星”，明天他冲上来了，他是“明星”。你要创造一个猛将辈出的团队文化和大仗轮转节奏，让每个人都有机会发挥出来，进行持续的、长久的选拔。这样有节奏的内部竞争有利于“明星”的健康成长，也防止明星员工因早早地把自己摆在“明星”的位置上，仿佛太子一样，一旦后续作战失利，别人当了“明星”，就会因巨大的心理落差而把心伤了。二.“小白兔”
价值观正但是能力不好的员工。就像题主说的“做事认真但效率低”。团队的新人一般就是“小白兔”，充满朝气、对大展拳脚充满期待、对组织的要求非常支持。对于这类员工，给予充分的训练和迭代，让他快速成长起来，有朝一日成为企业里的“明星”。但真实的职场我们看到的是大量的“小白兔”长成“大白兔”了。“大白兔”就是价值观特别好，但是不出业绩的老人。这是很让人难受的，你说他不好，但一直是老好人，服从命令、乐于助人，充分发扬“家有一老，如有一宝”的价值，只是业绩和能力不好而已，该不该忍？对于这类老同志，你要坚决地把他从战斗岗位上撤下来，如果有岗位空缺就让他做支持性或者协调工作，没有的话建议裁掉。三.“野狗”
就是能力突出但是价值观极差的员工。题主所说的“迟到早退但效率高”就是典型代表。如何对待“野狗”是最恼人的：你开掉他，又舍不得他的能力和业绩；留下他，又会很伤害你的管理权威和团队氛围。该怎么办呢？张总，在一家国内前十的互联网公司做高管，他给我分享过一个他跟“野狗”打交道的故事：当时张总被新调到一个地区做大区经理，下面只有一个主管，可这个主管一个人占了区域60%的业绩，而且是个标准的不服管的明星员工。咱们称她为包租婆吧，非常霸气而且“武功高强”的一位女销售。这个包租婆什么表现呢？开员工会她可以当众跳起来，公开否定老板意见并且拒不执行。而且作为老板还很难下手收拾她，一个人占60%的业绩，说不定她一生气要回去休假，这个大区就没戏了。而且她有一个特点，发火毫无征兆，一瞬间就能暴跳如雷，很难搞。第一个月，都把张总愁死了。怎么管理一个这样不服管的人呢？后来张总想明白了，她不是总在会议上唱反调和很有思路吗？那就给她充分的尊重和发挥空间：所有会议之前就拉她过来，跟她说我准备这么干你觉得怎么样，会议前跟她商量出一个共识方案。然后会议现场变成包租婆去宣布方案，讲完以后张总再表态，这样就成了区域当中最有力量的两个人在会议上都说这个东西靠谱，下面就绝对没有任何问题，有问题的话管理一把手和业务大咖都可以帮你搞定。其实把野狗管好才是管理者最大的优秀，因为野狗大部分都是明星员工但没管理好才变成的。野狗是没有被管好的人才，而人才需要被尊重，人才喜欢往前冲。如何让兔子窝变狼群？一直标榜"狼性文化"的华为最有发言权。任正非的方式粗暴却有效，拿钱砸！用足够多的报酬来激励员工。只要做出突出贡献！任正非说过：“华为要创造价值，应承认资本的力量。要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。”
任正非最经典的一句话如雷贯耳：”什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”但中小企业如何想：锻炼出“狼性员工”呢？推荐：KSF薪酬绩效，加薪不增加企业成本KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计：1、岗位价值分析分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。指标提取要点：这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。方案展示：
在平衡点的基础上：1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。绩效激励做到位，员工动力自然足不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会定很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好像很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。固定工资不破，员工的动力从哪来？业绩下降，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？薪酬的激励性与公平性如何平衡？员工要安全感又想加工资如何同时实现？
传统薪酬模式最大的特点和缺点是：
1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率小。2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。1、正激励少，负激励多。点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。推荐：KSF为何可以完美取代KPI？因为KSF代表的是利他共赢！以生产经理为例：如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。以生产经理为例：
如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
