作 者：王星原 华为大学金牌讲师
编 辑：一 一
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
华为核心文化的第一条就是“以客户为中心”。
如果华为员工感觉到公司、部门和员工的行为，没有做到以客户为中心，给客户造成了损失，有可能会被客户抛弃时，员工之间都会互相告诫：我们千万不要再出现一个“马电事件”了。
马电事件是什么？究竟是怎么一回事？
马电，全名是马来西亚电信（TM）。马电事件发生在前后，是客户对于华为长期服务不到位造成的一系列问题的爆发。
从起，华为就开始为马电服务。日积月累，华为逐步成长为马电的第一大电信设备服务伙伴。到，马电70%的网上设备都是华为提供的。
在这种情况下，客户对于华为的期望，也从只提供一个个独立“小盒子”（电信行业的内部称呼，将单独的电信设备称为盒子）的供应商，开始逐步转变为希望华为能够提供拉通不同盒子、端到端的解决方案，甚至于成为能够将友商的设备也管理起来的战略伙伴。
对于这种需求与期望，客户马电与华为不同人员，在不同场合，通过不同方式，曾多次交流与沟通过。
只可惜，过去提供“小盒子”的几十、几百人的团队，在规模成长为数千、数万人之后，随之而来的就是部门墙、官僚主义等大公司病。
虽然华为号称“以客户为中心”，一直在加班加点，以很好的态度聆听客户的责骂，但是却没有人能够真正推动、解决问题，帮助客户。
原因有二：
客观上，华为的组织架构、传统做法横亘在前，个人、单个部门无能为力；
主观上，员工都想着虽然我没解决，但总有其他人会去解决，甚至内部都习惯了、麻木了。
终于，当客户马电经历了一系列的单板搞错、软件搞错、割接失败、与华为协调联席会议无门、投诉无门的绝望之后，终于在IPTV这一重点国家项目失败的导火索下，马电CEO将一纸诉状直接发给了华为时任董事长孙亚芳。
而在收到马电的投诉后，华为内部又展露出了大公司病的痼疾：员工们都在研究如何回复邮件、解释情况，但却没有人马上去推动解决发生在客户处的错误，没有人帮助推动流程与组织的优化。
这是一件丑闻，更是一场危机。
但是，任何危机都是危险与机遇并存的。就看你是欲盖弥彰，还是以自我批判的态度去坦然面对、积极改正，化危为机。
其实华为高层早就想对组织进行改造了，以适应客户对于端到端产品解决方案的需求。但是，一旦变革就动了其他人的奶酪。用一种怎样的方式，以哪个点切入，都是需要好好斟酌的。而马电事件的爆发，正好是这样的一个变革切入点。
于是，公司一方面积极组织各级部门、产品线，深入反思，打通部门墙，重新梳理流程，并根据客户的新需求重新调整组织架构。
另一方面，“术若想通，道先通”，华为要求内部的两报编辑部输出报告文学。华为大学则总结案例，原原本本地还原整个事件过程以及事件中人的对话、当时的心理状态，以使大家惊醒，不要在同一个地方再次跌倒。
当时任务下来后，我带领团队历经两个月的采访，采访了从孙亚芳董事长到事件中的普通员工，共计四、五十人。经过一个月的写作，将30万字的采访素材，最终整理成一篇2.8万字的报告文学《我们还是以客户为中心吗？——马电事件始末》，作为《华为人》第一期的新年贺词刊载。
任正非说：新年贺词就是马电事件，让大家看看我们的丑。
文章刊载后，在公司内外引起了极大的震动。
在外部，华为的客户和伙伴，惊讶于华为这样一个以客户为中心的公司，也会犯这样的错误。在讶异之外，更多的是期望。希望华为能够以此为教训、契机，改正、避免大公司病。
在内部，员工在震惊、感叹马电事件中的人和事的同时，更多的是羞耻感，感叹华为人自己成天把“以客户为中心”挂在口头，却在不知不觉或者侥幸心理的驱使下，做出了这种不以客户为中心的事情。
感叹、羞耻之后，是反思，是觉醒，是行动。华为人不能再这样下去，一定要改变。马电事件，不是卷入事件中的那几个华为人的事情，而是与所有华为人都相关。从我们自己、我们部门做起，变革，这样才能真正落实“以客户为中心”，才能从泥坑中爬出来。
马电事件表明：
1、企业最好的危机公关就是自我批判、勇于改正；
2、自我批判一次次地拯救了华为。华为能走多久，就在于能够坚持自我批判多久；
3、自我批判不是自卑，而是自信。只有强者才能自我批判，也只有自我批判才能成为强者；
4、流程很重要，但是流程不能解决一切。只有建立具备自我批判的管理体系，企业才能保证大方向基本正确、组织充满活力。
