最近刚入职场的小李对于领导管理岗产生了兴趣，期望在三年左右的时间内踏上领导管理岗。但是对于胜任领导需要具备什么样的能力和条件，以及将面临什么样的问题并不是很清楚，为此百思不得其解。职场里，领导是每个人都能当的吗？领导也是人，当然每个人都可以做。可不同的人做领导，结果可能就不一样。比如，历史上有很多的皇帝领导国家，宋太祖开国取义，建立大宋王朝统一全国。而徽钦二宗却让北宋王朝酿成了“靖康之耻”的悲剧而亡国！同一个国家，不同的人领导，结局截然不同。放到职场之中亦是如此。不同的领导者对于员工、业务以及团队的要求都不一样，有的领导可以把团队效率最大化驱动出来，而有的领导可以把团队直接陷入瘫痪，所以不同的领导者所具备的领导力可能会产生不同的结果。另外，公司或者团队处于不同的阶段也可能会要求领导者具备不同的领导方式。一般情况下，公司大致分为创业初期、业务爆发期以及稳定增长期，甚至还有衰退期。每一个阶段所面临的公司问题都不一样，如果采取创业初期的管理方式来管理稳定增长期的公司，极有可能造成“物极必反”的效应。
01领导层级不一样，所需的领导力也就不一样领导层级，大家可以按照组织架构进行参考对比。按照组织架构，领导层级从下而上，一层一层往上走，越靠上则领导层级越高。而对于不同层级的领导者，对于领导力的要求大有不同。1、基层领导基层管理者可以理解为单点作战的管理岗，可以是一个团队的小组长，也可以是一个分公司的负责人。因为领导层级不是绝对的，而是相对的。一个团队的小组长和一个分公司的负责人相比，自然小组长是基层领导，而分公司负责人是中层领导。但一个分公司负责人和一个片区的总监相比，自然分公司负责人说基层领导，片区总监说中层领导，所以说领导层级说相对而言的。基层领导更注重于具体某一块业务，日常工作基本上都是围绕着这一块业务，自己也特别擅长这一块业务。基层领导更多的是带着员工一起完成公司下达的考核目标，并且围绕着这些考核目标，制定许多具体的执行方案，并且监控方案的落地执行。说个直白一点的例子，基层领导就说带头冲向战场的人，他需要对某一个单次任务负责，暂时不需要对整个战局负责，基层领导的格局和眼光更多的是放在自己所管辖的一亩三分地上。总结，对于基层领导而言，业务能力更大于战略能力和管理能力，他需要具体执行一些很具象的事情，具备快速应对各种业务问题的能力。2、中层领导中层领导，自然是存在于基层领导及高层领导之间的岗位，他日常的工作就说四个字“承上启下”，承接高层发布的任务，指派基层完成相应的目标。有人说，中层领导不重要，直接高层领导指派任务给基层领导不就好了吗？其实并不好，主要存在两个风险。一是高层领导无法下达具体的任务指令，因为他们对业务细节并不熟悉，更多的是战略方向的任务指令，而为了让基层人员完成任务，所以才需要中层管理者把高层领导的指令转化为具体可执行的指令，按分工的不同，下发给多位基层人员，最终次啊能完成任务。二是有些信息并不能直接传递给基层，基层人多嘴杂，对于信息的管理能力要求不高，如果遇到一些涉密的信息，这么直接传递下去，极有可能造成不必要的风险。总结，不同层级之间的领导也需要有人“翻译”指令以及过滤信息，这就是中层领导存在的意义，当然日常协助高层领导管理各个基层也是常规工作之一了，所以中层领导更需要的是管理能力大于业务能力。3、高层领导高层领导自然是公司发展的指路人，一般着眼于战略层面，制定公司战略目标及方向，同时尽可能发动人脉资源，为公司的战略布局争取更多的资源。组织架构越往上，领导层级越高，同样也意味着岗位越少，所以能做到高层领导的人必然不简单，往往都需要敏锐的战略眼光，洞悉商业规律，融资能力较好等等。这样的人往往都具备卓越的战略能力，因为岗位的不同，对于业务能力和管理能力偏重不多。总结，高层领导本身岗位都非常少，如果不是顶尖的商业才人或者产品人才，不具备行业的战略眼光，无法清晰为公司战略布局，很难胜任高层领导岗位。02不同时期公司，所需的领导方式也就不一样1、创业初期
创业初期的公司，每天面临的问题是生存，如何能够生存下来是每一位创业者思考的问题。这个时期的公司最需要的是健康的现金流，而现金流的主要来源就是业绩。没有业绩就没有收入，没有收入就没有进项，没有进项就是不健康的现金流。创业公司在初期往往都采用比较粗狂的管理方式：“业绩为王”！有了业绩就等于有了话语权，你就可以争取到更多的资源，拿下更多的业绩。那么这个时期的领导方式，就需要很多能够“带头冲锋”的人出来做管理者，带着一线员工尽快开展市场，抢占市场客户，以最快速度打开市场，提升品牌知名度。在生存面前，一切都要让路。所以就会出现很多初创公司并没有什么很合理的规章制度，都是老板一个人说了算，只要你能拿回业绩，老板就对你有笑脸，拿不回业绩，就等着老板的训斥。总结，初创时期的公司需要的领导方式是能尽快拿回业绩打开市场，而严谨的管理制度在这个时期往往不是重点。2、业务爆发期经历了初创时期，如果还能够很好的生存下来，说明产品有很大市场以及产品还受客户喜欢，可能即将进入到业务爆发期。在业务爆发期的时候，必定会招聘更多的人员来做业务，会使得公司员工成倍的增长，而这个时候无论是人力、行政、财务、销售等部门都需要迅速拿出一些合理的管理制度，因为人越多，风险就会越多，没有合理的规章制度保驾护航，也指不定哪一天阴沟里翻船了。越是在业务爆发期的时候，越需要有冷静和理智头脑的领导者，把控整个局面，避免膨胀过快而全面崩盘。特别需要注意的是风险管控，在人多手杂的时期，往往会潜在很多未知的风险，这个时期的领导者一定时刻把风险摆在首位进行规避风险。总结，业务越是爆发，越需要冷静和理智，有些老板辛苦打下的江山，就是因为缺乏管控导致“物极必反”。3、稳定增长期经历了业务爆发期，如果可以顺利渡过并且持续抢占市场，那么公司应该进入到了稳定增长期，这个时期的业务虽有增长但增速放缓，而“精细化运营”则被放到了公司战略层面。这个时期的领导者可能更需要有敏锐的商业寻找业务的增长点，同时还需要通过各种渠道曝光自己的品牌。对于公司管理可能还需要考虑“开源、节流”，常见的方式就是整合资源、提升人效。为了寻找业务增长点，很多领导者都选择收购竟对或者被收购，从而实现行业资源统一管理，业绩进一步增长，滴滴收购快的就是很好的例子。为了节省成本，必须提升人均效益，平时3个人干的活可能只会安排1个人干了。总结，其实无论是开源还是节流，都是为了面对每天可能存在的风险，具备危机意识是作为领导者必备的条件。
03任何领导者都离不开通用领导力前面从领导的层级和公司不同阶段，大致讲了作为领导者需要面临的事情和所需的能力，但无论怎样的领导者都离不开通用领导力。1、服务意识所谓服务意识并不是说让你去服务某个人，而是无论你身处什么样的层级或者在什么阶段的公司，你必须具备服务意识，去帮助更多的人成长。一个人的能力再大，也大不过一个团队的力量，但一个领导者把一个团队的能力全面提升，那可能就说将自己能力赋予团队每一个人，所获得的收益往往呈几何增长。同时，具备服务意识的领导者更能得到团队成员的认可，因为你所思考的问题都是如何帮助他们成长，拿更多的工资，将心比心，何愁下属不服你？2、向下-管人、理事、打造氛围作为管理者必然存在相对的上级和下属，而向下则是管理的三板斧“管人、理事、打造氛围”。管人就是管理团队，理事就是处理日常事务，打造氛围就是打造正能量的团队氛围。看似简单的三板斧，却让很多初级管理者伤透了脑袋，学了很多的管理技能却发现实战了一无是处。其实，等你理解了什么是“服务意识”的时候，管理的三板斧你会运用的非常自如。3、向上-辅佐高层领导出成果向上则是辅佐高层领导做出相应的成绩，让高层领导述职的时候有成果可讲。高层一旦升迁，作为下属的你，升迁机会就来了。有的人始终不明白，自己的劳动成果为何属于高层，明明都是自己做出来的。你身处于他的部门，说的每一句话，做的每一件事，第一负责人都是领导，一旦出了问题，被公司调查的第一个人就是他。同样，你所使用的权柄以及对外协调的项目，都是因为你在这个部门而可以使用领导名义协调资源，所以你所做的劳动成果第一受益人一定是领导，毋庸置疑。你只需要明白一个道理，上面的领导不挪窝，哪有地方给你升官呀？那升官靠什么，不就是靠工作成果嘛！所以，辅佐领导做出更多的工作成果，帮他也是帮自己。
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