昨天对关键成功因素分析法做了通俗的解读。对企业关键成功因素的分析，目的在于找到一些企业成功的关键性要素，一家企业的关键性成功要素一般在3－5个，不能多于9个。然后对这些关键成功要素进行重点分析、把控，目的在于从这些要素提取到绩效考核的关键业绩指标，即所谓的KPI(Key Performance Indicator)，只要找到了企业成功的关键因素就可以把绩效考核落实为对关键绩效指标的考核。
寻找企业的关键成功因素，关注点就是Key和Success。所谓的“关键”就是在企业成功的因素中，筛选出最具有代表性的核心要素，“成功”并不关注失败的因素，而是这些核心要素和方法能否促进企业创造价值、实现成长。
而这些关键的指标其实也是分析企业获得市场竞争地位和成功的一些关键因素。KPI绩效考核指标的确定可以说是目标管理法与“二八定律”的有效结合。KPI关键绩效指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)和时限性(Time-based)。根据二八定律，20%的关键信息可以达到80%信息的效果。同样，企业20%的关键成功因素，可以给企业带来80%的成果。因为企业的关键成功要素具有时效性，它随着企业外部环境和企业本身的发展壮大而变化，所以当企业的关键成功因素发生变化时，企业的KPI关键绩效指标要相应发生改变。
怎么样通过关键成功因素分析法来选择出最重要的KPI指标呢？
首先，要清楚KPI是企业战略目标的细化。
所以重新梳理战略目标是第一位的事情。一家公司致力于达到什么目标，就是一家企业的愿景和使命。企业现有的规模、资源、能力和所处的市场环境，回答的是企业的出发点。当我们拥有核心资源和能力，确定了竞争对手不能模仿的核心竞争力的时候，就可以清晰地确立自己的愿景和使命，以此制定十年的战略目标（长期目标），以及近三年的战略核心目标。每一个企业都应该把持续提升公司的获利能力与价值，作为自己的核心战略目标，并具体量化为未来三年企业的销售收入目标。
其次，是寻找企业的关键成功因素。
如果公司有清晰的战略目标和企业愿景、使命，那么我们在找到公司的核心成功因素之后，就能形成清晰的战略地图。
条件成熟的企业可以借助平衡计分卡（BSC）①，从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业经营发展中的关键成功因素。企业的财务管理要证明我们在股东眼中的优良表现；客户与市场方面表现为企业在持续创造顾客价值、满足顾客的需求方面做对了什么；内部运营方面的成功因素要体现在我们比竞争对手更出色的核心能力；学习与发展方面表现出团队建设和员工的成长能满足企业对人才的需求，能满足企业持续创造价值的需要。
关键成功因素与企业的战略目标是高度的协同，为了实现企业所想达到的目标和结果，还需要让这些关键成功因素在企业发展过程中实现结果与过程的平衡。
具体方法上，主要是通过鱼骨图②把影响企业达成优秀业绩所需要的各种条件和需要实现的目标全部罗列出来，再层层分解，以确定企业的KPI维度。
这涉及到三个方面的问题，一是企业为什么会成功？导致他过去成功的有哪些要素？二是我们在分析了过去的成功要素后，还要确定哪些要素对企业持续有效，可以帮助企业持续获得成果。过去成功的原因有可能是现在失败的理由，还要明确哪些要素已经阻碍了企业持续的成功，需要进行消除。三是根据企业的战略目标规划，面向未来寻找企业追求的真正目标，如果我们未来会成功，那么成功的关键因素又是什么？通过对以上问题的追问找到可靠的答案，为明确各关键成功因素的性能指标和评估标准打下基础。
第三、确定公司层面上的KPI。
在鱼骨图的基础上，进一步的分解和细化，即确定KPI绩效考核的指标要素，这些绩效指标是为我们提供一个可以描述性的工作要求，是对我们所确定的目标具体的细化。确定公司层面KPI关键绩效指标具体步骤：
1、借助“头脑风暴法”③，确定每一个关键成功因素的衡量指标，形成公司业绩指标库。一个企业的关键成功因素可能有非常多的指标来反映其特性。比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品的边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等。为了便于考核人员实际操作，落实绩效考核办法，使之简单化，所以我们就要对众多的指标进行筛选，选择出关键的绩效考核指标，即KPI。
2、认真分析公司当前的经营管理能力，确定公司层面的关键绩效指标。因为绩效考核的导向性，往往我们企业缺什么就会考核什么，考核什么才能做到什么，通过这一步要明确的是企业改进的方向。
3、明确考核主体。确定针对该考核主体的关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源。
最后，分解公司KPI关键绩效指标，形成部门KPI。
结合公司战略目标和总的KPI关键绩效指标，根据各部门的职责，对目标进行分解，形成各部门的KPI关键绩效指标，确保指标与公司层面的KPI相关联。具体步骤是：
1、寻找实现公司KPI关键绩效指标的关键成功因素。
比如，要实现企业“目标成本下降率”的目标，就可能有下面这些关键成功因素：“改进工艺技术”、“降低采购成本”、“减少生产成本”、“降低财务成本的”等。确定关键成功因素，仍然可以运用“头脑风暴法”达成共识。
2、形成各部门的KPI关键绩效指标。
同样，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键成功因素（前提是已经确定），就可以制定适当的衡量指标，比如“制造成本下降率”、“采购成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等；然后，明确相关指标的负责部门，这样就形成了各部门的KPI关键绩效指标。如物供部的KPI就包括“采购成本下降率”，生产部的KPI肯定就有“制造成本下降率”指标。
3、对确定的关键绩效指标进行关联性分析，通过复盘最终确定各部门的KPI。
到这一步，通过“自上而下”的指标分解方法，各部门的KPI关键绩效指标已基本形成，但是各部门指标之间的横向逻辑关系是否能达成协同，还要进行关联性分析，至少要从企业工作流程的角度来审视，评价各部门KPI指标的合理性。也就是企业各部门之间是一种大协作的关系，链条中的每一个环节都要履行相应的职责与工作量。比如要让生产部门完成及时交货率，这一指标就必须要采供部门及时完成主料和辅料的供应，技术部门要及时进行生产技术交底。所以采购部门的“原材料供应及时率”指标和研发中心的“技术交底及时率”指标，就成了生产部“及时交货率”指标的支撑，这就是关联性。
讲完了KPI指标筛选的原则，还是要根据Smart原则来确定该指标的合理性。KPI能够客观、集中反映关键成功因素所需要达成的目标结果的有效性。这个指标要能够被量化，能够定量，避免凭着主观判断来影响到绩效考核结果的公正、公平性。所确定的绩效指标要便于测算，也就是说考核的数据要容易获得，并且计算的过程要简单，否则就会陷入过度管理的境况。
通过关键成功因素分析法确定了各部门的KPI，最终是要确定各部门个人的绩效考核指标。同样的方法，我们把公司KPI分解为部门的KPI后，就根据部门的KPI结合部门内各个职位的职位说明书提取关键的绩效指标，明确定义、计算公式以及权重，通过自上而下的分解，仍然从流程的角度进行指标的关联性分析，形成各个职位上的KPI。最终实现对公司层面KPI关键绩效指标的逐层分解，并落实到对企业全员的考核上，确保企业战略目标的实现。
附录：
①平衡计分卡(Balanced ScoreCard，BSC）——是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业的战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡源于20世纪90年代初哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗·诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”绩效评价体系。被《哈佛商业评论》评为七十五年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
②鱼骨图——是一种发现问题“根本原因”的方法，又叫“因果图”。其特点是便捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，可以直观反应出各个原因之间是如何相互影响的。
问题的特性总是受到一些因素的影响，企业内部管理层通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的图形，标出重要因素。因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图可以用在任何行业、任何企业中对成功关键因素的梳理。
③头脑风暴法(Brain Storming)——又称智力激励法或自由思考法(畅谈法、畅谈会、集思法)。头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
