岗位评价的方法
岗位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等，而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。中小企业可根据企业情况，选择其一进行。如表所示。
表常用的报酬要素
排序法岗位评价
排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
小结：
排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况，这时可以对不同子单位内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
交替排序法
交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。现以表为例，说明交替排序法岗位评价过程。
（1）选择岗位评价者。一般评价者要有5～10人。
（2）确定需要评估的岗位。
（3）通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
（4）确定岗位排序因素。综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
（5）进行评价排序。以评价者B为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者B就完成了岗位评价。
表交替排序法岗位评价
（6）评价结果统计。将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
配对比较法
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。以表为例，说明配对比较法岗位评价过程。
（1）选择岗位评价者。一般评价者要有5～10人。
（2）确定需要评估的岗位。
（3）设计评价对比表格，表格形式如表所示。
（4）通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
（5）确定岗位排序因素。综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
（6）进行评价排序。以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。
（7）统计计算。将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位7、岗位9、岗位10/岗位5、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1。
表配对比较法岗位评价
表中的数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值作为最终结果，分值越高，岗位越重要。
小结：
在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。
分类法岗位评价
分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。
特点
分类法是一种简单、易操作的岗位评价方法，对各岗位等级进行了定义和描述。分类法岗位评价不是凭主观简单排序，但仍然存在较多主观成分，而且不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
适用企业
分类法岗位评价适合于小型的、结构简单的企业。
分类法岗位评价过程
（1）通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。
（2）建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则。
（3）对各岗位等级进行定义和描述。等级描述应根据一定要素进行，比如可依据技能要求、经验要求、领导责任等方面来进行说明。如表所示。
表岗位等级描述
（4）建立评估小组， 评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉， 一般为5～10人。
（5）将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。如表所示。
表分类法岗位评价
（6）数据统计计算，岗位分类得出结果。将各评估者的评价结果进行统计，统计方法可以去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其余等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。
因素比较法岗位评价
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬因素的基础上，运用标杆岗位和付酬因素制成的因素比较尺度表，将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。因素比较法岗位评价过程如下所述。
确定评价的主要因素
一般情况下，评价因素包括智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。
选择标杆岗位
确定标杆岗位作为比较的基础，标杆岗位一般选择那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定，工资标准公开、合理的岗位，标杆岗位一般应选择10个以上。
编制因素比较尺度表
首先，将标杆岗位5个要素进行比较，得到各要素价值最大的岗位，根据公司薪酬水平，将这5个要素赋予不同的工资标准；其次，选出各要素价值最小的岗位，根据情况，将这5个要素赋予不同的工资标准。如表所示。
表因素比较尺度表
在表中，智力因素和技能因素最大的是标杆岗位B，体力因素最大的是标杆岗位D，责任因素最大的是标杆岗位C，工作环境因素最大的是标杆岗位A；智力因素和责任因素最小的是标杆岗位A，体力因素最小的是标杆岗位B，技能因素最小的是标杆岗位D，工作环境因素最小的是标杆岗位C。
智力因素赋予最大值3.5元/小时，体力因素赋予最大值4元/小时，技能因素赋予最大值5.5元/小时，责任因素赋予最大值4.5元/小时，工作环境因素赋予最大值2.5元/小时；智力因素赋予最小值1.5元/小时，体力因素赋予最小值1.5元/小时，技能因素赋予最小值1元/小时，责任因素赋予最小值1.5元/小时，工作环境因素赋予最小值1元/小时。
各要素最大、最小岗位对应的工资标准确定后，再确定各要素其他岗位对应的工资标准。
进行比较
将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬因素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额。
统计
将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额加总，得出待评岗位的工资水平。
