QualityManagementStory：
❤生产革新事例❤
※通过简单易懂的案例故事，了解QM。
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*革新活动(生产革新等)：如精益生产、管理，TPM、TQM、TQC、6Sigma等等“改善活动”。
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要活用统计学概念为基础的，计划性实验方法和实验结果(数据)的统计性解析技法，才能更经济的获得可靠的结论。
品质管理，并不是只在已完成的工序上才有效。品质管理是从工序(工程)开发阶段开始就需要的。革新活动是需要，发掘革新课题进行解决的活动(这称为Project Approach)和与此有关的一系列活动，使其有效、常态性的展开的制度化(这称为SYSTEM Approach)，就像经线与纬线正交体系一样，形成体系化。在这里我们先来聊聊Project Approach。
Project Approach一直以来是不区分属于革新性(创新性)课题还是单纯改善课题的概念。严格来说，至今的 Project中没有革新性(创新性)Project，通常是针对脱离日常管理水平的突发性问题，或者是没有从根本上解决的一些问题经过一段时间发展成的慢性化问题。
也就是说，是在过去的问题意识水平里看到的现象，枝叶性的问题选定成课题，依赖试错法谋求解决的活动。并没有看到本质、根本性的问题。
举个例子，成熟的工序即使过了60个小时，也不会觉得有任何异常。所以，所谓过去的Project Approach就是说，属于灭掉掉在脚面上的火，仅仅是对看到的现象进行的对症疗法而已。而品质或生产层面上的慢性化的顽固问题，仍然堆积如山。到了慢性化，那说明问题意识已经麻痹掉了。
着手生产革新以来，最大的成果是通过“问题意识”，看到了现实。有人将此说成“揭掉了眼皮，擦去了眼屎”。并且将作业时间从60小时到40小时，将布置式工序变更成隧道式工序(流水工序)，制作成模范Line。
在这里如果主张作业60小时缩短到40小时的是*革新的成果，这是比较“性急”的结论。当然，将作业时间缩短了三分之一，至少在数字上是非常了不起的成果。
不过，如果60小时作业，和40小时作业时，适用的技术性原理是相同的，那么其实是在说原本60小时作业是 有问题的。就是说，原本就不需要60小时的作业。将错的，不正确的进行纠正，也属于改善，但并不属于革新或创新。
❤❤❤❤❤所谓“技术革新”基本上至少需要具备2种必要条件。1个是，“废弃过去的原理，采用崭新的原理”。60小时也好，40小时也好，技术性原理如果没有变化，就很难说是“革新(创新)”。
另1个条件是，“革新(创新)的成果，是无法用原有的原理去想象的，是超出想象的飞跃”。
这里对“成果的飞跃”的基准会有个问题，就是，假设作业时间从60小时，缩短到多少才算是飞跃性的成果。这是原有原理的理论性界限的基准。
举个例子，比如飞机螺旋推进器的速度，理论上是700km左右每小时，相比喷气式飞机的时速最少900km以上，正在你突破mach 3(时速3000km)。核弹的爆炸威力与老式黑色火药的炸弹相比，其本身就毫无意义。大大超出理论界限的才是“成果的飞跃”，则，技术革新的产物。
现在的40小时作业，是属于最佳条件或者是理论性界限，这一事实，其实并没有被验证过。所以，换种说法，即使在不改变原有生产原理的情况下，也不能排除缩短到40小时以下的可能性。如果原有的生产原理的理论界限，并不是40小时，那么就像现在已经缩短到40小时了一样，其过程可能并没有多困难，而且也有可能做到缩短到40小时以下。
❤❤❤❤❤整理一下，比如针对生产工序这个革新课题，要从2个观点去看才对。也就是在生产技术性层面和产品技术性层面，有必要从这2种观点层面上，打破原有的原理，导入新的原理。
第一，需要从制造技术层面导入可以大大减少生产时间的新的原理。这个问题，也不是必须要最新、最尖端的理论。固有的理论，或者过去式的一些理论也是可以活用的。所谓，使用“新”的理论，只是替换掉现有，原有的理论，并不是指必须是最新、最尖端的。
第二，制造技术层面和生产技术层面同时接触。首先要大大减少生产Lead Time，强化Speed竞争力。为此，将布置式工序改造成隧道式工序，形成流水作业化。
这时，仅关注缩短生产时间本身， 是不对的。如果不考虑工序的生产线平衡的话，前后工序的“在工”会增加，结果上看，Line整体的生产Lead Time不会缩短到期待的水平，甚至有时反而会增加。要追求生产时间本身的缩短和工序(Line)整体的最佳化。
缩短Lead Time，不能只在纳期竞争或价格竞争上去关注。忽视品质竞争力的价格竞争，是毫无意义的。要从生产效率和品质层面综合的考虑最佳化。
最后设置模范Line，寻找最佳条件，需要在最短的时间内完成。即使在模范Line发现了最佳条件，将此条件适用于所有Line，从开始就大量生产成功的情况，是非常少见的。
初期，工序不稳定，会发生各种麻烦。这叫做初期流动期。短时间内将初期流动期缩短和找到最佳条件，仅靠经验性的试错法是非常困难的。即使在短时间真的成功了，也是偶然的，运气很好而已。
要活用统计学概念为基础的，计划性实验方法和实验结果(数据)的统计性解析技法，才能更经济的获得可靠的结论。品质管理，并不是只在已完成的工序上才有效。品质管理是从工序(工程)开发阶段开始就需要的。--------------
❥往期QualityManagementStory：
1.数据为什么会产生变动。
2.什么叫“Quality”？
3.质量管理小组活动的2次发现&时代意义
4.什么叫“6Sigma”？
5.统计性判断的基本概念
6.没有问题Trouble的公司不是好公司
7.Control(管理or控制)的明与暗
8.预防变化or创造变化
9.影响品质保证的特性
10.PDCA - Management概念中的普遍性规则
11.先把生产工程上的“赘肉”减掉吧
12.某制鞋厂的品质检查
13.创造差别性价值的QM
14.什么叫品质经营Quality Management?
15.没有经济性成果的QM只是浪费
16.Management的真正资源是“人”
17.管理者·技术者的问题解决能力
18.品质Claim突然增加了?
19.变动型Trouble的解决方法
20.慢性Trouble的解决方法
21.统计性思考方式的基本= 变动的理解
22.Leadership的本质
22.Leader是谁？
23.领导力的4种基本要素
24.领导力-Vision和战略的策定
25.领导力-动员人(员工)的能力
26.领导力-“动员”和“适应”
27.领导力-“适应”的必要性
28.“好品质”=满足消费者的品质
29.什么叫不良品,不良率
30.去研究消费者要求的“真品质”吧
31.要明确品质有关的定义
32.量与质，还有标准化
33.在创新(革新Innovation)上的双重态度
34.对创新(革新、变革Innovation)的抵抗
35.想创新(革新Innovation)就要不断探索新知识
36.科学性管理的提倡者“泰勒”
37.对偶然的挑战-概率和统计 (Ⅰ)
38.对偶然的挑战-概率和统计 (Ⅱ)
39.考虑“地域特性·民族性”的品质
40.从“品质麻木”中醒来吧
41.质量管理小组活动是人类恢复运动
42.QM(品质经营)中的M(经营)是什么
43.Management的2种功能(Control和变革)
44.“变革”是[维持·延续]企业的必要要素
45.全球化(世界化)改变经营(Management)
46.世界市场的新条件 - 世界标准
47.官方标准De Jure Standards的形成过程
48.事实标准De Facto Standards的形成过程
49.关于ISO9000
50.“品质和利益”成为同义词的 组织
51.创造新品质 = 企业的生存条件
52.QM想要成功，需要新的Leadership 领导力
53.“品质”是未来导向战略的关键词
54.知识基础社会&质量管理小组QCC活动
55.知识创造Process&质量管理小组
56.统计性判断里也存在错误
57.不懂“变动”，无知的代价
58.Business & 统计性思考方式
59.超越QC1) 的 ==QC2)60.牛顿的苹果 & 国际竞争力
61.拿破仑&标准化
62.亨利一世&码yard
63.创造·开发阶段的QM决定企业的成败
64.创新(革新Innovation)意识的弱化65.“革新Team” = “诊断Team”66.可持续的创新，要有系统化伴随67.基础数据的可靠性&不良率68.品质革新的路
69.落实品质经营(QM)的最大绊脚石70.关于教育的问题
71.克服“山寨”意识
72.品质经营(QM质量管理)的核心必要条件73.关于品质经营和核心能力(Core Competence)(上)74.关于品质经营和核心能力(Core Competence)(中)75.关于品质经营和核心能力(Core Competence)(下)76.高工薪时代-重新考虑“生产性”
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